Como foi o seu 2025? Como fundador da Infini, Christian, nascido depois de 2000, admite que espera que o ano passe logo.
Para uma startup Fintech fundada há apenas um ano, tanto passar por uma crise de confiança causada por um roubo quanto a necessidade de uma transformação radical não são obstáculos que possam ser facilmente superados.
Voltando três anos no tempo, em 2022, Christian era um típico Degen de cripto, viciado em NFT, depois mergulhou em DeFi e meme coins, com o humor oscilando conforme o mercado, tomando decisões tanto por intuição quanto por experiência. Era uma época em que bastava ousar, a narrativa vinha antes do controle de risco e o crescimento mascarava muitos detalhes.
Mas hoje, do produto à gestão de ativos e aos fluxos de pagamento, o feedback do setor mudou. A crueldade de um único incidente poder zerar a confiança fez Christian perceber que o mais valioso nas finanças não é a eficiência, mas sim a confiança.
A educação financeira da geração de Christian foi praticamente alimentada por produtos: desde pagamentos por QR code até débitos automáticos sem senha, de parcelamentos com um clique até pagamentos por aproximação, a era de ouro da Fintech reduziu cada vez mais as barreiras financeiras e tornou a fluidez um padrão.
Mas quando começaram a empreender, o setor já tinha mudado de clima. Muitos empreendedores da geração anterior cresceram primeiro com os bônus de mercado e só depois buscaram aprendizado, enquanto esta geração geralmente aprende enquanto faz.
Portanto, esta conversa não discute apenas o caminho de um produto ou empresa, mas sim um retrato mais fiel do empreendedor atual. Em uma era de margens cada vez mais finas, canais cada vez mais seletivos e conformidade cada vez mais custosa em termos de tempo, o que realmente impulsiona o negócio é a experiência que pode ser entregue a longo prazo.
Finanças não são apenas um jogo para os "velhos", novos mercados precisam reter a ambição dos jovens e, ao mesmo tempo, aprender a ser mais resilientes nos pontos mais frágeis. O ano de 2025 certamente será lembrado por Christian por muito tempo, pois é a partir deste ano que Infini e ele realmente entram no núcleo do negócio financeiro: não basta correr rápido, é preciso resistir à lentidão e à dor.
Destaques Beating:
· As maiores oportunidades podem não estar apenas na liquidação transfronteiriça B2B, mas sim em cenários mais próximos do ponto de transação: como facilitar para a nova geração de empreendedores receber pagamentos e gerenciar fundos, e como mirar o mercado global desde o início do negócio — este é o valor que as stablecoins estão prestes a realizar.
· O que é realmente difícil de copiar é o núcleo de uma empresa: como você trata e atende o cliente, especialmente se valoriza de fato os ativos do cliente e está disposto a responder 24 horas quando houver problemas. Hoje, as diferenças de funcionalidade entre produtos não são tão grandes; iteração mais rápida, experiência do usuário mais refinada e resposta mais ágil e paciente são fatores decisivos.
· Um bom empreendedor precisa ter coragem de abrir mão, mesmo que o negócio esteja indo bem no momento, se ele não puder nos levar ao objetivo no tempo esperado, devemos levar a equipe para buscar uma direção mais promissora.
· Em vez de oferecer apenas um produto de gestão de ativos aparentemente melhor, é preferível que o usuário compreenda realmente os riscos, não deposite toda a confiança em um único ativo ou instituição e mantenha, pelo menos, julgamento independente.
· O que faz um produto e uma equipe se destacarem geralmente está nos detalhes: cada detalhe do produto, cada texto, cada elemento de design, cada modo de implementação de uma função — tudo isso determina como o produto será no final.
· Quanto mais níveis e política houver numa startup, mais a eficiência e a entrega serão prejudicadas. Todos cometem erros, inclusive eu, e estou disposto a admitir. Mas o mais importante é ter coragem de apontar os problemas; ficar em silêncio por receio só prejudica o objetivo da equipe.
A seguir, o conteúdo completo da entrevista:
“Os jovens precisam ter respeito”
Dinâmica: Você disse antes que tudo estava indo bem, mas quando seu revés veio na forma de 50 milhões de dólares, qual foi sua primeira reação?
Christian: Minha primeira reação foi, sem dúvida, choque, fiquei com a mente vazia, pensando como isso poderia acontecer comigo. Tínhamos visto um incidente semelhante recentemente e até prestamos atenção, mas não esperava que o próximo seria conosco.
Mas logo percebi que só havia dois desfechos: ou resolvíamos o problema e seguíamos em frente com a equipe, ou, se não conseguíssemos, para a maioria seria basicamente game over.
O resultado todo mundo já viu, felizmente superamos, e até crescemos mais rápido depois de março e abril. Essa foi minha reação mais genuína na época, não pensei muito, apenas senti que era o que eu deveria fazer.
Dinâmica: Depois de passar por isso, qual foi a maior mudança na sua mentalidade, algo que você não tinha antes?
Christian: Acho que o maior ganho foi o “respeito”. Muitos jovens não entendem o respeito, especialmente quando tudo está indo bem, é fácil se perder. Casos como o do SBF, no fundo, são falta de respeito e consideração pelo setor, pelo mercado e pelos usuários.
Depois disso, fiquei mais certo de duas coisas. Primeiro, não sou onipotente e certamente vou errar. O objetivo do controle de risco não é nunca errar, mas sim minimizar as perdas quando os erros acontecem, evitando que um erro se torne fatal.
Segundo, muitos problemas acabam sendo questões de pessoas. Seja intencional ou não, sempre há alguém que não fez o trabalho direito. Por isso, depois do incidente, investimos muito em reconstruir e fortalecer nossos padrões de recrutamento, seleção e mecanismos de equipe.
Na verdade, sou grato por essa experiência; se não tivesse acontecido, o estado e a capacidade da equipe da Infini talvez não fossem tão bons quanto agora. Isso me forçou a iterar continuamente, alinhar padrões e perceber que pessoas com valores e ritmos incompatíveis dificilmente caminharão juntas a longo prazo.
No começo, claro, fiquei muito chateado, mas agora sinto mais gratidão contínua. As coisas acabam se resolvendo, o importante é como você resolve e se sua reputação e confiança podem ser mantidas a longo prazo.
Dinâmica: “O público em geral não precisa necessariamente de produtos de gestão de ativos, mas sim de uma mentalidade de gestão de ativos.” Por que você chegou a essa conclusão?
Christian: Este ano passamos por cisnes negros no setor, tanto em Crypto quanto em finanças tradicionais, não existe produto que nunca terá problemas. As pessoas mais competentes apenas entendem melhor o controle de risco, são mais responsáveis e conseguem fazer as coisas durarem mais.
Mas se alguém aposta toda a vida por confiança, mesmo que a chance de dar errado seja de 0,01%, se acontecer, é insuportável para essa pessoa.
Por isso, cada vez mais acredito que ajudar as pessoas a construir uma mentalidade correta de gestão de ativos é mais importante. Em vez de oferecer apenas um produto de gestão de ativos aparentemente melhor, é preferível que o usuário compreenda realmente os riscos, não deposite toda a confiança em um único ativo ou instituição e mantenha, pelo menos, julgamento independente.
Por causa dessas reflexões, estamos ajustando nosso foco: de apenas gestão de ativos no início, agora queremos fazer bem pagamentos e recebimentos primeiro. Cada vez mais acredito que os dois devem se combinar no fim; primeiro é preciso resolver “como ganhar dinheiro, como receber”, para depois acumular capital e então gerenciá-lo e protegê-lo. Esse foi meu maior aprendizado do ano.
Sem medo da vantagem de ser o primeiro, a ambição fundamental da Infini
Dinâmica: A Infini fez uma grande mudança, saindo do negócio to C e ajustando o foco. Como foi tomada essa decisão? De onde veio a determinação para mudar?
Christian: Durante o período ToC, nossa equipe era jovem e faltava experiência, cometemos muitos erros. Alguns só se aprende passando por eles, ninguém vai te avisar. Para muitos, essa falta de transparência é justamente o segredo para lucrar e arbitrar.
Mas eu realmente não gosto desse sistema, sempre achei que o setor de pagamentos deveria ser mais transparente. Além disso, não estávamos prontos como um todo, então era muito difícil.
Além disso, o modelo de negócios não era claro. Por exemplo, quase não lucrávamos com o negócio do cartão U, porque queríamos reduzir o custo ao mínimo para que mais pessoas pudessem usar, não apenas grandes clientes.
Mas, com mais usuários, surgem problemas: esses usuários nem sempre geram receita, mas você precisa investir muito tempo e energia para lidar com várias situações. A equipe era empurrada pelos problemas, todos estavam cansados e infelizes.
O desenvolvimento estava sempre apagando incêndios, o suporte ao cliente virava noites respondendo, o volume de reclamações era enorme, e muitos problemas nem podíamos resolver, pois a cadeia era longa, com muitos elos, e qualquer falha era difícil de cobrir.
Por isso, queremos trabalhar com blockchain, onde a infraestrutura é mais estável e há menos problemas na cadeia de suprimentos; se fizermos bem nossa parte, podemos entregar um produto e experiência mais estáveis.
Além disso, percebemos que esse caminho, por melhor que fosse, não criava valor novo de verdade.
Era mais uma arbitragem regulatória, facilitando a vida de quem não podia usar cartões tradicionais, mas a rede subjacente não mudava, o custo e a eficiência não melhoravam de fato, e, por ser mais complexa, o custo de otimização era maior, acabando repassado ao consumidor.
Em vez de crescer num setor onde a diferenciação é limitada e só resta competir por preço, acredito que bons empreendedores precisam ter coragem de abrir mão.
Mesmo que o negócio estivesse indo bem, se não pudesse nos levar ao objetivo no tempo esperado, era preciso buscar uma direção mais promissora. O caminho que seguimos agora vale a pena ser construído a longo prazo, ainda há muita infraestrutura e padrões a serem desenvolvidos.
Dinâmica: Agora a Infini expandiu para o acquiring, um setor que valoriza muito canais e operação. Como encontraram os primeiros clientes? Qual demanda atenderam?
Christian: O acquiring é nosso núcleo, mas não vamos parar por aí. Nossa proposta é ser um Financial OS, oferecendo experiência e funções próximas ao nível bancário.
No acquiring, há dois grandes problemas a resolver. O primeiro é oferecer contas de pagamento mais leves para empreendedores e pequenas equipes no exterior. Acredito que, no futuro, muitos começarão a receber sem precisar de conta bancária.
Especialmente na era da IA, o tempo do desenvolvimento ao lançamento foi muito reduzido por ferramentas, não dá para esperar todo o processo bancário tradicional. Antes, abrir conta e integrar podia levar um mês; com a Infini, a conta pode ser aberta em dez minutos e, em um dia, já é possível começar a receber.
Isso é muito útil para desenvolvedores independentes, freelancers e pequenas equipes. Entre nossos menos de 20 comerciantes iniciais, muitos são desenvolvedores de IA, inclusive “empresas de uma pessoa” usando o serviço, e o mais urgente para eles é começar a receber.
O segundo é permitir que comerciantes aceitem stablecoins mais cedo. Hoje, a maioria das empresas ainda liquida receitas em moeda fiduciária, mas acredito que a participação de stablecoins nas carteiras só vai crescer, especialmente em regiões como a América Latina.
Quando trabalhávamos com o cartão U, vimos que muitos usuários só queriam pagar Netflix, Starlink ou comprar na Amazon. Por que precisam converter stablecoin em cartão para gastar? Isso gera atrito; se pudessem pagar direto com stablecoin, seria mais simples e eficiente.
Para comerciantes, aceitar stablecoin é uma nova fonte de receita. Assim como, nos pagamentos tradicionais, adicionar um novo canal de carteira amplia a base de clientes.
Vimos casos em que aceitar stablecoin atrai novos usuários, não apenas melhora a experiência dos antigos. O volume ainda é pequeno, mas quanto mais cedo integrar, mais essa participação crescerá com o tempo.
Dinâmica: Empresas Fintech maduras como a Revolut, após dez anos, já têm escala, dados e forte compliance; mesmo não sendo as primeiras a lançar funções, podem rapidamente replicar e distribuir para dezenas de milhões de usuários. Já as empresas Crypto Native ainda enfrentam desafios de captação, licenças e compliance. Como competir com essa vantagem dos pioneiros? Qual é o fosso defensivo da Infini na rota de Financial OS?
Christian: Vejo de dois ângulos. Primeiro, o setor Fintech não tem um efeito de rede tão forte quanto produtos sociais, onde o vencedor leva tudo.
Muitas Fintechs pequenas sobrevivem bem porque o principal critério do cliente é a confiança.
Sempre houve gigantes e desafiantes em todas as épocas. Hoje, essa tendência só se intensificou. Grandes empresas podem lançar rapidamente funções que chamam atenção, investindo muito mais recursos, e isso é cada vez mais comum.
Mas não foco em evitar cópias; ideias não valem tanto, funções e interfaces podem ser copiadas.
O que é realmente difícil de copiar é o núcleo da empresa: como você trata e atende o cliente, especialmente se valoriza de fato os ativos do cliente e está disposto a responder 24 horas quando houver problemas.
Hoje, as diferenças de funcionalidade entre produtos não são tão grandes; iteração mais rápida, experiência do usuário mais refinada e resposta mais ágil e paciente são fatores decisivos.
A verdadeira missão dos produtos financeiros é a igualdade
Dinâmica: Muitos dizem que, nos últimos vinte anos, a inovação ficou na camada de distribuição, otimizando a experiência, mas a lógica subjacente do fluxo de capital continua tradicional, levando à homogeneização, margens baixas e competição acirrada. Como novo empreendedor Fintech, o que você mais quer melhorar?
Christian: Concordo com essa análise; olhando para trás, muitos produtos Fintech conhecidos surgiram nos últimos quinze anos.
A primeira geração de unicórnios realmente inovou, mas a maioria dessas inovações ainda foi feita dentro do paradigma bancário e de pagamentos tradicional, ou seja, melhorando produtos e experiências sobre sistemas antigos.
Nesse paradigma, há um problema crônico: a barreira de entrada. Muitos produtos Fintech exigem que o usuário tenha uma conta bancária tradicional.
Não importa quanta inovação se faça, no fim, muitas informações e detalhes precisam ser sincronizados com o banco; enquanto depender de licença e sistema bancário, não há como evitar essas limitações. Outro ponto é o custo da rede de transferências, especialmente internacionalmente: taxas altas, inviabilidade de pequenas transferências, instabilidade de prazos e processos complexos de reconhecimento e anti-lavagem entre países.
Dinâmica: Onde está a captura de valor de vocês?
Christian: Para empresas ToB, um dos maiores valores será permitir que empresas usem serviços financeiros sem depender de contas bancárias tradicionais como base. Para desenvolvedores independentes, pequenas equipes e startups, isso muda radicalmente a eficiência do onboarding.
Nossa vantagem como novos empreendedores é que, do ponto de vista de infraestrutura e tecnologia, já podemos operar globalmente, especialmente cobrindo mercados emergentes mais rápido, permitindo que usuários se registrem e usem com mais liberdade e fluidez.
Claro, a longo prazo todos buscarão compliance e licenças completas, mas o caminho inicial é diferente.
No produto, tentamos construir uma nova rede de pagamentos baseada em stablecoins. Os players tradicionais também seguem essa direção, mas a maioria ainda liquida via Visa, Mastercard e outras bandeiras.
Acredito que as maiores oportunidades podem não estar apenas na liquidação transfronteiriça B2B, mas sim em cenários mais próximos do ponto de transação: como facilitar para a nova geração de empreendedores receber pagamentos e gerenciar fundos, e como mirar o mercado global desde o início do negócio — este é o valor que as stablecoins estão prestes a realizar.
Dinâmica: A geração anterior de empreendedores Fintech também tentou “especialização” no início, focando em estudantes, trabalhadores por hora, adolescentes, mas acabaram criando super apps abrangentes.
Christian: Acho que isso não é só lógica de Fintech, mas de todos os aplicativos: o crescimento real começa ao atacar com precisão a dor de um grupo pequeno.
Primeiro, resolva profundamente esse problema, depois expanda para grupos adjacentes com necessidades semelhantes, iterando e ampliando os limites pouco a pouco.
Claro, empresas em certo estágio se diferenciam: alguns fundadores preferem dominar um nicho, mantendo o serviço profundo e especializado; outros querem servir mais pessoas, enxergando mais demandas e buscando escala, lucro e capitalização.
Dinâmica: Se você pudesse descrever seu produto Fintech ideal em uma frase, como seria?
Christian: O produto que idealizo, e que queremos construir, é uma forma de igualdade: oferecer as capacidades de bancos e serviços financeiros de forma mais justa e igualitária para todos que precisam — especialmente para quem quer empreender. Para mim, essa é a verdadeira missão dos produtos financeiros.
A visão de gestão dos novos empreendedores
Dinâmica: Dizem que, em finanças, ser mais velho é uma vantagem. O que acha disso?
Christian: Acho que a preferência por fundadores mais velhos e experientes é mais comum na Ásia, mas no Ocidente há muitos jovens excelentes empreendendo.
A diferença está no ambiente e nas escolhas do ecossistema. Perguntei a muitos investidores e eles realmente preferem investir em pessoas mais velhas e experientes, especialmente em Fintech, que exige muito de compliance e controle de risco. Muitos erros só se aprende com o tempo, então, nesse sentido, eles têm vantagem.
Mas não acho que idade seja fator decisivo; não avaliamos candidatos só pela idade, idade não significa falta de inovação, nem juventude garante sucesso.
O essencial são duas coisas: ter passado por dificuldades e entender riscos e limites.
Já que todos erram, o outro fator é a velocidade de crescimento e iteração. Jovens podem pagar um preço de aprendizado, eu mesmo já paguei, mas se conseguirem evoluir rápido, entendendo compliance e controle de risco, podem ter sucesso também.
Dinâmica: Você disse que já fingiu estar empreendendo. O que era fingimento?
Christian: É um estado, especialmente para fundadores mais velhos, vindos de grandes empresas, que tendem a manter antigos hábitos: acham que basta cuidar de gestão, captação, equipe e direção. Claro, essas são funções do CEO, ninguém pode fazer por você.
Mas achar que só isso basta para as coisas seguirem como o ideal é um equívoco, e muitos caem nessa armadilha.
O que realmente faz um produto e uma equipe se destacarem geralmente está nos detalhes: cada detalhe do produto, cada texto, cada elemento de design, cada modo de implementação de uma função — tudo isso determina como o produto será no final.
O mesmo vale para gestão de equipe. Não é que a equipe não seja boa, mas se o fundador der o exemplo e estabelecer padrões desde o início, a execução será mais fluida e o resultado mais consistente e de alta qualidade.
Dinâmica: Imagino que você tenha muitas reflexões sobre gestão organizacional no processo de empreender.
Christian: Além de não fingir que está empreendendo, é preciso liderar pelo exemplo, estar na linha de frente com a equipe, pelo menos disposto a entender as coisas. Se você não entende, não tem interesse ou curiosidade, dificilmente os colegas vão assumir responsabilidade total.
Não é preciso ser especialista em tudo, mas a atitude é fundamental — mostrar que está pensando e evoluindo. Muitas vezes, é assim que se constrói moral.
E é fundamental escolher as pessoas certas. O maior problema de escolher errado não é a falta de capacidade, mas o atraso na evolução da organização. Algumas pessoas são ótimas, mas se adaptam melhor a grandes empresas; em startups, não se encaixam, não acompanham o ritmo e não entregam o esperado.
Uma das principais características de uma startup é saber escolher, deixar quem não se encaixa sair cedo e buscar sempre pessoas melhores.
O que faz uma equipe forte é a qualidade média alta; o ideal é que todos possam assumir responsabilidades e entregar em alto nível. Com ferramentas de IA, as equipes tendem a ser menores, não mais centenas ou milhares de pessoas.
Mas quanto menor a equipe, mais importante é que todos estejam no mesmo nível, pois qualquer queda de atitude ou capacidade pode atrasar todo o time.
Portanto, além do produto, avaliar, ajustar e fortalecer a equipe continuamente é fundamental.
Dinâmica: Como você seleciona parceiros de startup?
Christian: Valorizo três coisas, mais que experiência, formação ou currículo. Primeiro, velocidade de iteração e curiosidade, ou seja, capacidade de aprender. Isso não tem relação com idade, especialmente em áreas novas, sem paradigmas maduros ou produtos para copiar; aprender e pensar é o mais importante.
Além disso, se alguém quase não usa IA ou outras ferramentas de produtividade no trabalho, sinto que falta consciência de maximizar eficiência.
Segundo, visão de longo prazo, a capacidade de construir junto com a equipe. Muitos no mundo cripto buscam ganhos rápidos, o que é normal, mas não nos vemos como uma empresa puramente Web3/Crypto, e sim como uma plataforma de internet de longo prazo.
Não planejamos lançar token ou buscar ganhos rápidos; muitas vezes sacrificamos fluxo de caixa de curto prazo por valor de longo prazo. Nesse processo, as decisões são muitas e o erro é pouco tolerado; quem só quer ganhar dinheiro rápido não se encaixa aqui.
Terceiro, honestidade absoluta. Quanto mais níveis e política houver numa startup, mais a eficiência e a entrega serão prejudicadas. Todos cometem erros, inclusive eu, e estou disposto a admitir. Mas o mais importante é ter coragem de apontar os problemas; ficar em silêncio por receio só prejudica o objetivo da equipe.
Dinâmica: Quem é a pessoa que você mais admira no empreendedorismo?
Christian: O fundador da Revolut, empresa que admiro muito. Eles têm execução absoluta e padrões altíssimos para a equipe.
No produto, a Revolut no início não inovou de forma revolucionária; funções como emissão de cartão e câmbio são básicas de bancos tradicionais, mas admiro a garra e velocidade deles.
Muitos acham que empresas europeias são lentas e ineficientes, mas a Revolut provou que a Europa pode ter velocidade e agressividade como empresas chinesas de internet. Eles conseguem replicar rapidamente um produto com funções básicas, otimizando até superar a concorrência. Essa capacidade é incrível e espero que possamos desenvolvê-la.
O segundo ponto é a atitude do fundador na gestão de equipe. Ele tem uma frase famosa: get shit done, que uso como assinatura em nossas ferramentas internas.
Não é sobre promover 996 ou pressionar por regras, mas sim escolher as pessoas certas desde o início, que tenham responsabilidade. Como se mostra responsabilidade? Primeiro, curiosidade; segundo, vontade de fazer bem feito, ao máximo.
Isso reflete uma filosofia de gestão rigorosa: quem não corresponde, sai, e esse padrão quase impiedoso fortalece o time, aumenta a qualidade e acelera o progresso.
É isso que admiro e quero seguir. Claro, cada um encontra seu próprio estilo de gestão.
Dinâmica: Qual foi o livro que mais te inspirou ou gostou este ano?
Christian: Depois de ler “As Lichias de Chang'an”, percebi que sabia pouco sobre a dinastia Tang, então li três livros sobre o tema. Fiquei muito impressionado, pois as partes mais fascinantes da história quase sempre envolvem Li Shimin, cuja trajetória me inspira muito; conquistar um império no passado é parecido com empreender hoje: é preciso liderança para unir pessoas e realizar algo.
Admiro especialmente a visão e generosidade de Li Shimin, reconhecida entre os imperadores. Ele conseguia, após vencer, reunir, confiar e até promover antigos inimigos.
Empreendedores também precisam dessa generosidade, pois os melhores talentos geralmente são rebeldes e difíceis de convencer. Se você consegue que eles sigam você de coração, isso é raro e crucial.
Ele também tomou o poder por meio de um golpe, até contra o próprio pai. Talvez por estudar filosofia, penso: em que situação alguém faz uma escolha considerada imoral pela tradição?
Para mim, não é questão de certo ou errado, mas sim um novo ponto de vista: talvez algumas pessoas estejam em outro estado moral. Cada um faz escolhas diferentes em situações diferentes, e isso é intrigante e merece reflexão a longo prazo.
Dinâmica: 2025 pode ter sido um ano difícil para você. O que escreveria no seu balanço anual?
Christian: Sinceramente, espero que 2025 passe logo (risos). Não que tenha sido só dificuldades, mas realmente não foi fácil. Olhando para trás, me sinto sortudo por ter vivido tanto em tão pouco tempo; foi o ano em que mais cresci.
Meu balanço anual se resume a uma coisa: o que eu poderia ter feito melhor se pudesse recomeçar? Que lições devo aprender? Claro, penso mais no que fazer a seguir. E sou muito grato por ter tantas pessoas ao meu redor durante esse período difícil: colegas, amigos, família.
Além disso, este ano me mostrou claramente quem são aqueles que, nos momentos difíceis, realmente ajudam a resolver problemas. Confio mais neles e quero trabalhar juntos a longo prazo.
