Didi en América Latina ya es un gigante de la banca digital.

En el otro extremo del mundo, DiDi hace tiempo dejó de ser solo una empresa de transporte por comisión para convertirse en un gigante de la banca digital. Aquella actividad financiera que alguna vez se consideró un accesorio del ride-hailing, hoy cuenta con más de 25 millones de usuarios en Latinoamérica.

Si enfocamos la mirada en China, la imagen de DiDi es clara y estática: aunque cuenta con cientos de millones de usuarios activos mensuales, en el fértil terreno de las finanzas, frente a la muralla construida por WeChat Pay y Alipay, siempre ha sido un actor incómodo y externo, limitado a su pequeño terreno de movilidad.

Sin embargo, en las bulliciosas calles de Ciudad de México y en el tráfico congestionado de São Paulo, miles de personas que nunca han pisado un banco tienen en sus manos su primera tarjeta Mastercard, con el logo de DiDi impreso en ella.

Aquí, DiDi es el conductor que lleva a la gente a casa, pero también es el verdadero dueño del flujo subyacente de dinero, el “monedero” del que dependen innumerables personas comunes en Latinoamérica para sobrevivir.

Mirando hacia atrás en el ascenso de DiDi en Latinoamérica, esto no solo es una expansión geográfica, sino una “evolución inversa” forzada por el entorno.

En China, porque las carreteras ya estaban construidas, DiDi solo tenía que ser el cochero; pero en Latinoamérica, ante un terreno baldío, se vio obligado a aprender a construir caminos y puentes. Esta habilidad para la infraestructura era precisamente lo que las empresas de internet chinas dominaban en sus inicios, pero que fue olvidada debido a la excesiva perfección de la infraestructura nacional.

La ambición sofocada por la “perfección”

El fracaso de DiDi en el campo financiero chino no se debió a errores propios, sino a que nació en una época demasiado madura, donde la infraestructura del mercado ya era demasiado perfecta. A veces, la perfección también es una maldición.

En la gran narrativa de la historia del comercio en internet en China, 2016 fue un punto de inflexión. Ese año, con la expansión de WeChat Pay y Alipay, la guerra de pagos móviles en China terminó de facto. El duopolio ocupó más del 90% del mercado, convirtiendo los pagos móviles en una infraestructura nacional tan accesible como el agua, la electricidad o el gas.

Para los consumidores, esto es la máxima conveniencia; pero para los recién llegados como DiDi, es un muro invisible.

En los años siguientes, DiDi, aunque obtuvo con gran esfuerzo ocho licencias financieras, incluyendo pagos, microcréditos en línea y financiación al consumo, intentó construir su propio ecosistema cerrado. Cuando el duopolio ya se había convertido en el sistema operativo subyacente del mundo empresarial, otras herramientas de pago estaban destinadas a ser solo complementos funcionales dependientes de ese sistema.

La paradoja más profunda es que el tráfico nunca equivale naturalmente a la “retención”.

Aunque DiDi tiene un gran flujo de clientes, el escenario de movilidad tiene un defecto genético fatal: la estancia es corta y no hay retención. En el entorno de pagos extremos construido por el duopolio, el dinero se transfiere de la tarjeta bancaria del usuario a la cuenta del conductor y luego se retira rápidamente.

En este proceso, DiDi es solo un canal eficiente, no un depósito de fondos. En comparación con la retención de fondos generada por el comercio electrónico de Alibaba y la circulación de dinero de los “hongbao” sociales de Tencent, el tráfico de DiDi es “usar y marcharse”.

Esta sensación de asfixia alcanzó su punto máximo con los cambios regulatorios.

El escándalo de la retirada de la app en el verano de 2021 y la posterior multa de 8.000 millones fueron como pesados puntos finales que pusieron fin a las ambiciones financieras de DiDi en China. Bajo tal presión, DiDi no solo perdió la ventana de expansión, sino también el espacio para maniobras estratégicas. Solo pudo replegarse y sobrevivir con cautela.

Comunicado oficial sobre la retirada de DiDi

Hasta aquí, la historia financiera de DiDi en China parece haber llegado a su fin.

Quedó atrapada en la “ciudadela perfecta”. Las carreteras son demasiado lisas, no necesita construirlas; los puentes son demasiado sólidos, no necesita levantarlos.

Parece un callejón sin salida. Pero al otro lado del Pacífico, se está representando un guion comercial completamente opuesto. Allí, la desolación no fue un obstáculo, sino el mayor dividendo en manos de DiDi.

Reconstruyendo la confianza en la tierra del efectivo

Cuando los equipos de avanzada de DiDi pisaron por primera vez suelo latinoamericano, no vieron un océano azul por explotar, sino una enorme fractura social.

Según el Banco Mundial, en Latinoamérica, aproximadamente la mitad de los adultos no tiene cuenta bancaria. En México, con 130 millones de habitantes, esto significa que más de 66 millones de personas están excluidas del sistema financiero moderno.

Es un “vacío financiero” asfixiante. En este vacío, el efectivo es la única fe.

En México, casi el 90% de las transacciones minoristas aún se realizan en efectivo. Para las empresas chinas de internet, acostumbradas a una sociedad sin efectivo, esta “adoración al efectivo” es una pesadilla. En China, el dinero fluye en la nube, de forma limpia y eficiente; pero en Latinoamérica, como la mayoría de los pasajeros no tiene tarjeta bancaria, solo pueden pagar el viaje con billetes arrugados y sudados.

Esto llevó directamente al colapso de la eficiencia. Los conductores recibían bolsas de monedas, pero la plataforma de DiDi no podía cobrar comisión, muchos conductores eran bloqueados por deudas y el sistema casi colapsó.

Pero más aterrador que la eficiencia era la seguridad fuera de control.

En las calles peligrosas de Latinoamérica, los conductores que llevan mucho efectivo se convierten en “cajeros automáticos” móviles. Los robos son constantes y cada parada para cobrar puede ser una apuesta de vida o muerte.

Aquí debemos introducir un referente clave: Uber.

Como pionero del ride-hailing, Uber llegó antes que DiDi a Latinoamérica. Pero ante el mismo problema del efectivo, la elección de Uber reflejó la diferencia genética fundamental entre los gigantes de internet de Oriente y Occidente.

Uber representa la típica “obsesión por la pureza” de Silicon Valley y la especialización profesional. En el maduro mercado estadounidense, las finanzas son de Wall Street y Uber solo conecta. Esta mentalidad hizo que, ante la desolación latinoamericana, siguiera obstinadamente haciendo solo lo que sabía.

El precio fue alto. En 2016, Uber en Brasil sufrió una “lección sangrienta” literal: tras verse obligada a aceptar pagos en efectivo, los robos a conductores se multiplicaron por diez en solo un mes y, según Reuters, al menos seis conductores murieron.

Ante este aumento de riesgo mortal, la opción de Silicon Valley suele ser replegarse y esperar a que el entorno madure.

DiDi, en cambio, representa la mentalidad de la superapp asiática: cubrir todos los huecos.

Las empresas que crecieron en la cruenta guerra comercial china saben una cosa: si la sociedad carece de caminos, hay que construirlos; si falta confianza, hay que crearla.

Por eso, DiDi eligió un camino más pesado, más rudimentario, pero también más eficaz: decidió transformar el entorno.

DiDi puso su mirada en los omnipresentes letreros rojo-amarillos de las tiendas OXXO en México.

Tienda de conveniencia nacional de México

Este gigante minorista, con 24,000 tiendas, procesa casi la mitad de las transacciones en efectivo de México y es la “caja registradora nacional” de facto. DiDi captó rápidamente este punto de conexión y tomó una decisión muy pragmática al estilo chino: convertir las tiendas de conveniencia en sus cajeros automáticos humanos.

Así comenzó un silencioso experimento financiero.

Cuando un conductor termina su jornada con los bolsillos llenos de efectivo, ya no necesita llevar el dinero a casa con miedo. Solo debe estacionarse frente a un OXXO, mostrar el código de barras de la app DiDi al dependiente y entregar el efectivo. Con el pitido del escáner, los billetes del mundo físico se convierten instantáneamente en saldo digital en la cuenta DiDi Pay.

Ese pitido tiene un significado especial.

No es solo una recarga, es trasladar el efectivo offline al mundo online. Aprovechando la red omnipresente de tiendas de conveniencia, DiDi construyó a bajo coste un sistema de flujo de fondos independiente de la banca tradicional.

Una vez que el dinero entra en DiDi Pay, DiDi deja de ser solo una plataforma de movilidad y se convierte en el “banco en la sombra” de los conductores.

Luego, DiDi rápidamente construyó escenarios de uso sobre esa cuenta. En Brasil, 99Pay, filial de DiDi, integró profundamente el sistema de pagos instantáneos PIX, permitiendo que decenas de millones de personas experimentaran por primera vez la dignidad financiera de recibir dinero al instante.

Este enfoque construyó una muralla defensiva sangrienta: la seguridad.

En China, el pago móvil es por “rapidez”; en la insegura Latinoamérica, es por “supervivencia”.

Cada intento de eliminar el efectivo reduce el riesgo de que un conductor sea asaltado a punta de pistola. Cuando un conductor descubre que usar DiDi Pay le permite vivir sin miedo, su lealtad a la plataforma supera cualquier subsidio comercial.

Así, DiDi finalmente construyó su primera autopista en Latinoamérica. No resolvió una necesidad secundaria, sino el deseo más urgente del continente: hacer que el dinero fluya y que las transacciones sean seguras.

Cuando las huellas se convierten en crédito

Una vez construido el camino, DiDi se dio cuenta de que pisaba una mina de oro nunca explotada: los datos.

Pero aquí, los datos no son los tradicionales movimientos bancarios. En México o Brasil, la mayoría de los conductores y pasajeros son una hoja en blanco para las instituciones financieras tradicionales. Los bancos no los ven, no saben si pueden pagar y, por tanto, no se atreven a prestarles dinero.

Los bancos no los ven, pero DiDi sí.

A través de la app, DiDi tiene una “visión de Dios” casi omnisciente: sabe a qué hora sale a trabajar un conductor, cuántos kilómetros recorre, si es diligente; también sabe dónde vive un pasajero, dónde trabaja, con qué frecuencia consume.

Estas aparentemente triviales huellas de movilidad son recodificadas por el modelo de riesgo de DiDi y convertidas en una nueva categoría de crédito: el “crédito conductual”.

Es una evaluación más humana que el historial bancario. Un conductor que sale a las seis de la mañana todos los días, sin importar el clima, aunque no tenga ahorros, sigue siendo un cliente de alto crédito según el algoritmo de DiDi. La diligencia, aquí, se valora por primera vez como crédito.

Basándose en esta creación endógena de crédito, DiDi lanzó el producto de préstamos “DiDi Préstamos”. Para millones de usuarios latinoamericanos, puede ser la primera vez que acceden a un crédito formal. Los datos muestran que alrededor del 70% de los usuarios de crédito de DiDi nunca antes habían recibido un préstamo.

Publicidad local de DiDi Préstamos

No solo es un avance comercial, sino también un experimento sociológico significativo.

En Latinoamérica, la enorme población de la “economía gris” ha estado invisible por falta de historial crediticio. DiDi, sin querer, logró una “digitalización de derechos” que los gobiernos no pudieron en décadas. Un vendedor ambulante de tacos o un conductor de autos usados, al integrarse al ecosistema de DiDi, obtiene por primera vez una identidad económica registrada y sale de la sombra a la luz.

Esta capacidad de “formalizar la economía informal” es la base más profunda de DiDi en Latinoamérica.

La muralla defensiva que trae esta evolución es impresionante, e incluso ha provocado una “guerra genética” en Latinoamérica.

El campo de batalla de las finanzas digitales en Latinoamérica ya está lleno de competidores, desde bancos digitales como Nubank hasta gigantes del comercio electrónico como Mercado Libre. Pero DiDi tiene una ventaja dimensional que ninguno posee: escenarios de uso de altísima frecuencia.

El ADN de Nubank es bancario, de baja frecuencia; el de Mercado Libre es comercio electrónico, de frecuencia media. El de DiDi es movilidad, de alta frecuencia.

Puedes comprar online una vez al mes, ir al banco unas pocas veces al año, pero sales de casa todos los días. En la formación de hábitos de pago, la “movilidad” es el campo de batalla de mayor nivel. DiDi, con la alta frecuencia de movilidad y delivery (DiDi Food), logró superar la barrera de los servicios financieros de baja frecuencia.

Tener tráfico no basta, hay que retenerlo.

Para retener completamente los fondos que circulan rápidamente en la plataforma, DiDi lanzó su arma final: aprovechar el entorno de altas tasas de interés de Latinoamérica y desatar una guerra de tasas.

Lanzó el producto de ahorro “DiDi Cuenta” con un rendimiento anual del 15%. En China, esto sonaría casi a estafa piramidal, pero en México, donde la tasa de referencia se mantiene en dos dígitos, es una batalla común entre bancos digitales por captar depósitos.

DiDi simplemente se adaptó a las costumbres locales y logró el giro clave: dejó de ser un “pasajero de paso” para convertirse en un verdadero depósito de riqueza.

Sinergia industrial

Una vez formados el sistema de crédito y el fondo de capital, la ambición de DiDi ya no se limita a las finanzas.

Comenzó a desempeñar un papel más estratégico: el “caballo de Troya” de la industria china en el exterior. Quiere usar la llave financiera para abrir la puerta del consumo de activos pesados en Latinoamérica.

La primera ola fue la exportación de bienes de consumo.

En 2025, AliExpress, filial de Alibaba, se asoció con DiDi en México para lanzar el servicio “compra ahora, paga después”. El efecto fue inmediato: durante la semana de promociones, los pedidos de AliExpress se dispararon un 300% y las ventas de algunos comercios chinos aumentaron hasta 18 veces.

Para los jóvenes mexicanos sin tarjeta de crédito, el pago a crédito ofrecido por DiDi se convirtió en el puente hacia el “Made in China”.

Pero esto es solo el preludio. El plan más profundo está en la exportación de manufactura china de alta gama, especialmente vehículos eléctricos.

Hoy, Latinoamérica es el nuevo campo de batalla para BYD, Chery, Great Wall y otros fabricantes chinos de automóviles. Pero el mayor obstáculo no es el producto, sino la falta de herramientas financieras. Los conductores locales quieren comprar autos eléctricos para ahorrar combustible, pero los bancos tradicionales, con modelos de riesgo ineficaces, no solo tardan en aprobar, sino que a menudo rechazan los préstamos.

En ese momento, DiDi se convierte en el conector clave.

DiDi tiene en una mano a millones de conductores con necesidad de cambiar de auto y en la otra, datos precisos de riesgo y fondos de crédito, conectando en el medio a las automotrices chinas que buscan abrir mercado. No solo emite tarjetas de crédito a los conductores, sino que también actúa directamente como proveedor de servicios financieros automotrices.

Con la solución financiera de DiDi, los conductores pueden comprar autos eléctricos chinos a plazos y pagar el préstamo con los ingresos de su trabajo.

Es una sinergia industrial de altísima profundidad. DiDi se está convirtiendo en Latinoamérica en la infraestructura para la implantación de la manufactura china de alta gama. No solo construye caminos financieros, también allana el camino para la transición energética.

Así, finalmente emerge un círculo cerrado completo.

En Latinoamérica, DiDi se ha convertido en una superinterfaz que conecta lo online y lo offline, la manufactura china y el consumo latinoamericano.

El sueño de la “superapp” que no pudo realizar en China por el entorno maduro, se hizo realidad de forma primitiva pero sólida en el otro extremo del mundo.

El instinto del constructor

Con 1,162 millones de pedidos en un solo trimestre, un crecimiento de ingresos del 35% y un volumen de transacciones cercano a los 3,000 millones, DiDi ha marcado un nuevo hito para la internacionalización del internet chino.

Estos resultados no solo significan éxito comercial, sino también una corrección en la lógica de la “exportación del modelo chino”.

Antes pensábamos que, gracias a la brecha tecnológica y de eficiencia, podíamos trasladar directamente el modelo chino de internet a los mercados emergentes. Pero la experiencia de DiDi en Latinoamérica demuestra que la simple copia es un callejón sin salida. No basta con llevar las máquinas avanzadas, hay que volver a hacer el trabajo duro de cuando se construyeron esas máquinas.

Lo más importante que hizo bien DiDi en Latinoamérica fue dejar de lado la arrogancia tecnológica. Se agachó, volvió diez años atrás y repitió en el extranjero la promoción de pagos con código QR y la captación de efectivo que hicieron Alipay y WeChat Pay en sus inicios.

Antes creíamos que la ventaja del modelo chino estaba en el algoritmo y la eficiencia. Pero la historia de DiDi muestra que la mayor fortaleza de las empresas chinas es el instinto de “crear de la nada” en entornos de escasez.

En China, este instinto fue sellado por la perfección de la infraestructura. DiDi quedó atrapada entre WeChat y Alipay, solo pudo ser un eficiente despachador. Pero en Latinoamérica, lanzada a un terreno baldío, ese gen reprimido explotó de forma asombrosa. No se consideró una empresa tecnológica altiva, sino que vivió como un humilde “capataz de obras”.

Esto también augura cierto destino y oportunidad para la internacionalización de las empresas chinas: intentar trasplantar directamente el “modelo perfecto” nacional no funciona; solo ganaremos respeto exportando la “capacidad de resolver el dolor”. En esos mercados emergentes bulliciosos, caóticos pero llenos de deseo, como China hace diez años, se esconde el mayor premio de la segunda mitad del internet chino.