Năm 2025 của bạn thế nào? Là nhà sáng lập của Infini, Christian thế hệ 00 thẳng thắn nói rằng mong nó qua nhanh.
Đối với một công ty khởi nghiệp Fintech mới thành lập chỉ một năm, dù là trải qua một cuộc khủng hoảng niềm tin do bị hack, hay là lựa chọn chuyển đổi đòi hỏi phải tự tay phá bỏ những câu trả lời cũ, đều không phải là những sóng gió có thể nói nhẹ nhàng.
Quay ngược thời gian ba năm, Christian năm 2022 vẫn là một Degen điển hình trong crypto, mê mẩn NFT, sau đó dấn thân vào DeFi, meme, cảm xúc lên xuống theo thị trường, phán đoán dựa vào trực giác và cảm nhận. Đó là một thời đại mà chỉ cần dám làm là được, câu chuyện đi trước kiểm soát rủi ro, tăng trưởng che lấp quá nhiều chi tiết.
Nhưng giờ đây, từ sản phẩm, quản lý tài sản đến chuỗi thanh toán, phản hồi từ ngành đã thay đổi. Một sự cố có thể khiến tín nhiệm về 0 khiến Christian nhận ra điều đắt giá nhất trong tài chính không phải là hiệu quả, mà là niềm tin.
Thế hệ của Christian gần như được nuôi dưỡng bằng sản phẩm tài chính, từ thanh toán mã QR đến trừ tiền không cần mật khẩu, từ bấm một cái là trả góp đến chạm là thanh toán, thời kỳ hoàng kim của Fintech đã hạ thấp ngưỡng cửa tài chính, biến sự mượt mà thành mặc định.
Nhưng khi họ bắt đầu khởi nghiệp, ngành lại đổi khí hậu. Nhiều nhà sáng lập thế hệ trước lớn mạnh nhờ hưởng lợi, sau đó mới học hỏi, còn thế hệ này thường vừa làm vừa học.
Vì vậy, cuộc đối thoại này không chỉ bàn về một sản phẩm hay con đường của một công ty, mà là một hình mẫu nhà sáng lập gần gũi với hiện tại hơn. Trong thời đại phí ngày càng mỏng, kênh ngày càng kén chọn, tuân thủ ngày càng giống chi phí thời gian, thứ thực sự thúc đẩy kinh doanh là trải nghiệm có thể thực hiện lâu dài.
Tài chính không chỉ là “trò chơi của người già”, thị trường mới phải giữ được tham vọng của người trẻ, đồng thời học cách trở nên cứng rắn hơn ở những mắt xích mong manh nhất. Năm 2025 chắc chắn sẽ được Christian ghi nhớ rất lâu, bởi từ năm này, Infini và anh mới thực sự bước vào lõi của kinh doanh tài chính, không chỉ phải chạy nhanh, mà còn phải chịu được sự chậm và đau.
Beating Highlights：
· Cơ hội lớn hơn chưa chắc chỉ nằm ở thanh toán xuyên biên giới B2B, mà ở những kịch bản gần với nơi giao dịch diễn ra hơn, làm sao để thế hệ nhà sáng lập mới dễ dàng nhận tiền và quản lý vốn, làm sao để ngay từ khi khởi nghiệp đã hướng tới thị trường toàn cầu, đó là giá trị mà stablecoin sắp hiện thực hóa.
· Thứ thực sự khó bị sao chép là lõi của một công ty, bạn đối xử với khách hàng thế nào, phục vụ khách hàng ra sao, đặc biệt là bạn có thực sự coi trọng tài sản của khách hàng, có sẵn sàng phản hồi 24/7 khi khách hàng gặp vấn đề không. Hiện nay nhiều sản phẩm không khác biệt nhiều về chức năng, tốc độ lặp lại nhanh hơn, trải nghiệm người dùng được trau chuốt hơn, phản hồi kịp thời và kiên nhẫn lại là yếu tố quyết định.
· Nhà sáng lập giỏi phải có dũng khí từ bỏ, dù kinh doanh lúc đó vẫn ổn, nhưng nếu nó không thể giúp tôi đạt mục tiêu trong thời gian kỳ vọng, thì nên dẫn dắt đội ngũ tìm hướng đi xứng đáng hơn để đầu tư.
· Thay vì chỉ cung cấp một sản phẩm quản lý tài sản trông có vẻ tốt hơn, hãy để người dùng thực sự hiểu rủi ro, đừng đặt niềm tin vào bất kỳ tài sản hay tổ chức đơn lẻ nào, ít nhất phải giữ được phán đoán độc lập.
· Sản phẩm và đội ngũ nổi bật thường nằm ở chi tiết, từng chi tiết sản phẩm, từng câu copy, từng yếu tố thiết kế, từng cách thực hiện chức năng đều sẽ quyết định sản phẩm cuối cùng sẽ ra sao.
· Công ty khởi nghiệp càng nhiều tầng lớp, càng nhiều chính trị, càng kéo tụt hiệu suất và giao hàng. Ai cũng sẽ mắc sai lầm, bản thân tôi cũng vậy, tôi sẵn sàng thừa nhận. Nhưng quan trọng hơn là dám nói ra vấn đề, đừng im lặng vì lo ngại, nếu không cuối cùng mục tiêu của cả đội sẽ bị ảnh hưởng.
Dưới đây là toàn bộ nội dung phỏng vấn:
“Người trẻ phải có lòng kính sợ”
Động sát: Bạn từng nói mình thuận buồm xuôi gió, nhưng khi tai họa ập xuống với hình thức 50 triệu USD, phản ứng đầu tiên của bạn là gì?
Christian: Phản ứng đầu tiên của tôi chắc chắn là sốc, đầu óc trống rỗng, nghĩ sao chuyện này lại xảy ra với mình. Không lâu trước đó vừa thấy sự kiện tương tự, chúng tôi còn đặc biệt chú ý, không ngờ lần sau lại đến lượt mình.
Nhưng tôi nhanh chóng nhận ra chỉ có hai kết cục, hoặc giải quyết được vấn đề, vượt qua, dẫn dắt đội ngũ tiến lên; hoặc xử lý không tốt, với đa số người cơ bản là game over.
Kết quả sau đó mọi người cũng thấy, may mắn là chúng tôi đã vượt qua, thậm chí sau tháng 3-4 tăng trưởng còn thuận lợi hơn. Đó là phản ứng thực tế nhất của tôi lúc đó, không nghĩ nhiều, chỉ thấy đó là việc mình phải làm.
Động sát: Sau chuyện này, điều lớn nhất thay đổi trong tâm lý của bạn là gì?
Christian: Tôi nghĩ điều lớn nhất tôi nhận được là “kính sợ”. Nhiều người trẻ không hiểu kính sợ, nhất là khi mọi việc suôn sẻ thì càng dễ bay bổng. Như trường hợp SBF, bản chất là thiếu kính sợ và tôn trọng ngành, thị trường, người dùng.
Sau chuyện này tôi càng xác định hai điểm. Thứ nhất, tôi không phải toàn năng, chắc chắn sẽ mắc sai lầm. Mục tiêu kiểm soát rủi ro không phải là không bao giờ sai, mà là khi sai thì giảm thiểu tổn thất, không để một lần sai thành chí mạng.
Thứ hai, nhiều vấn đề cuối cùng đều quy về con người. Dù cố ý hay vô ý, cuối cùng vẫn là có người không làm tốt. Vì vậy sau sự kiện, chúng tôi đã dành nhiều công sức để tái cấu trúc và củng cố tiêu chuẩn tuyển dụng, sàng lọc, cơ chế đội nhóm.
Tôi lại rất biết ơn trải nghiệm này, nếu không có nó, trạng thái và năng lực đội ngũ Infini chưa chắc đã tốt như bây giờ. Nó buộc tôi phải liên tục lặp lại, đồng bộ tiêu chuẩn, cũng giúp tôi nhận ra những người không phù hợp về giá trị quan và nhịp độ rất khó đi lâu dài cùng nhau.
Ban đầu tất nhiên rất buồn, nhưng giờ nhiều hơn là sự biết ơn liên tục. Mọi chuyện rồi sẽ được hóa giải, quan trọng là bạn hóa giải thế nào, và liệu danh tiếng, niềm tin của bạn có thể giữ vững lâu dài không.
Động sát: “Đại chúng chưa chắc cần sản phẩm tài chính, mà cần quan điểm tài chính”, tại sao bạn lại có cảm ngộ này?
Christian: Năm nay chúng tôi đã trải qua những sự kiện thiên nga đen trong ngành, dù là Crypto hay tài chính truyền thống, không có sản phẩm nào là không bao giờ gặp vấn đề. Người giỏi hơn chỉ là hiểu kiểm soát rủi ro, có trách nhiệm hơn, làm việc lâu dài hơn.
Nhưng nếu ai đó vì tin tưởng mà đặt cược toàn bộ tài sản, dù xác suất xảy ra chỉ là một phần vạn, một khi xảy ra thì không thể chịu nổi.
Vì vậy tôi càng thấy giúp mọi người xây dựng quan điểm tài chính đúng quan trọng hơn. Thay vì chỉ cung cấp một sản phẩm quản lý tài sản trông có vẻ tốt hơn, hãy để người dùng thực sự hiểu rủi ro, đừng đặt niềm tin vào bất kỳ tài sản hay tổ chức đơn lẻ nào, ít nhất phải giữ được phán đoán độc lập.
Cũng chính vì những suy ngẫm này, chúng tôi đang điều chỉnh hướng đi, từ chỉ làm quản lý tài sản ban đầu, đến giờ muốn làm tốt thanh toán, thu chi trước. Tôi ngày càng tin rằng hai thứ này cuối cùng phải kết hợp, bạn phải giải quyết “kiếm tiền, thu tiền” trước, mới nói đến tích lũy vốn, rồi quản lý và giữ nó. Đây là cảm nhận lớn nhất của tôi năm nay.
Không sợ lợi thế tiên phong, tham vọng nền tảng của Infini
Động sát: Infini từng có một lần chuyển hướng lớn, rút khỏi mảng to C, bắt đầu điều chỉnh trọng tâm, lúc đó bạn làm sao đưa ra quyết định này? Quyết tâm thay đổi đến từ đâu?
Christian: Làm ToC thời gian đó, đội ngũ chúng tôi còn trẻ, thiếu kinh nghiệm, trong quá trình đã vấp phải nhiều hố. Có những hố không tự mình trải qua thì không biết, cũng không ai chủ động nói cho bạn. Thậm chí với nhiều người, sự không minh bạch này lại là chìa khóa kiếm tiền, arbitrage của họ.
Nhưng tôi thực sự không thích hệ thống như vậy, tôi luôn nghĩ ngành thanh toán nên minh bạch hơn. Thêm vào đó, lúc đó chúng tôi chưa thực sự sẵn sàng, làm rất vất vả.
Đồng thời, mô hình kinh doanh lúc đó cũng chưa rõ ràng. Ví dụ mảng U card chúng tôi gần như không kiếm tiền, vì muốn giảm chi phí xuống thấp nhất, để nhiều người dùng được với ngưỡng cửa thấp, không chỉ phục vụ khách lớn.
Nhưng người dùng càng nhiều, vấn đề càng xuất hiện, những người dùng này chưa chắc mang lại thu nhập, nhưng bạn phải bỏ nhiều thời gian, công sức xử lý các tình huống. Thời gian đó đội ngũ gần như bị vấn đề đẩy đi, ai cũng mệt mỏi, không vui.
R&D thường xuyên phải chữa cháy, CS phải thức đêm trả lời, khiếu nại rất nhiều, mà nhiều vấn đề không phải do chúng tôi, vì chuỗi quá dài, nhiều khâu, bất kỳ đoạn nào có vấn đề cũng khó kiểm soát.
Cũng vì vậy, chúng tôi càng muốn làm những thứ dựa trên blockchain, chuỗi dưới ổn định hơn, ít vấn đề chuỗi cung ứng hơn, chỉ cần làm tốt phần việc của mình là có thể giao sản phẩm, trải nghiệm ổn định hơn.
Thứ nữa là chúng tôi nhận ra con đường này dù làm tốt đến đâu, bản chất không tạo ra giá trị mới thực sự.
Nó giống như arbitrage theo quy định, đúng là mang lại tiện lợi cho những người dùng thẻ ngân hàng truyền thống không thuận tiện, nhưng mạng lưới dưới không thay đổi, chi phí và hiệu quả không được cải thiện căn bản, thậm chí vì chuỗi phức tạp hơn, chi phí tối ưu hóa cao hơn, cuối cùng vẫn chuyển sang người tiêu dùng.
Thay vì tiếp tục tăng trưởng ở một đường đua cuối cùng chỉ có thể cạnh tranh giá, tôi tin nhà sáng lập giỏi phải có dũng khí từ bỏ.
Dù kinh doanh lúc đó vẫn ổn, nhưng nếu nó không thể giúp tôi đạt mục tiêu trong thời gian kỳ vọng, thì nên dẫn dắt đội ngũ tìm hướng đi xứng đáng hơn để đầu tư. So với hiện tại, con đường chúng tôi đi bây giờ, tôi thấy thực sự xứng đáng để ai đó xây dựng lâu dài, còn nhiều hạ tầng, tiêu chuẩn cần bổ sung.
Động sát: Hiện tại Infini mở rộng mảng acquiring, đây là hướng rất coi trọng kênh và vận hành. Các bạn tìm khách hàng đầu tiên như thế nào? Đáp ứng nhu cầu gì?
Christian: Acquiring tất nhiên là mảng cốt lõi nhất của chúng tôi, nhưng chúng tôi không chỉ dừng lại ở acquiring. Định vị của chúng tôi giống như một Financial OS, ít nhất phải cung cấp trải nghiệm, chức năng gần như ngân hàng.
Cụ thể với acquiring, có hai loại vấn đề cần giải quyết. Loại đầu tiên là cung cấp tài khoản thu chi nhẹ cho các nhà sáng lập, đội nhóm nhỏ ở nước ngoài. Tôi cho rằng tương lai nhiều người làm sản phẩm, bắt đầu nhận tiền, không nhất thiết phải có tài khoản ngân hàng trước.
Đặc biệt trong thời đại AI, thời gian từ phát triển đến ra mắt bị các công cụ rút ngắn rất nhiều, bạn không thể theo nhịp truyền thống chờ quy trình ngân hàng. Trước đây có thể mất một tháng để mở tài khoản, kết nối, nhưng dùng Infini thì tài khoản có thể mở trong 10 phút, nhanh thì một ngày là xong kết nối, bắt đầu nhận tiền.
Điều này rất hữu ích cho developer độc lập, cá nhân siêu nhỏ, đội nhóm khởi nghiệp nhỏ. Hiện tại trong chưa đến 20 merchant seed của chúng tôi, developer ứng dụng AI chiếm tỷ lệ khá cao, thực sự có “công ty một người” đang dùng, họ cần nhất là chạy thu tiền trước.
Loại thứ hai là giúp merchant kết nối sớm với chuỗi thu stablecoin. Hiện nay phần lớn doanh thu công ty vẫn dựa vào hệ thống fiat, nhưng tôi nghĩ tương lai tỷ lệ stablecoin trong ví sẽ ngày càng cao, nhất là ở các khu vực như Mỹ Latinh.
Trước đây làm U card chúng tôi cũng thấy nhiều người dùng chỉ muốn trả Netflix, Starlink, hoặc mua hàng Amazon. Vậy tại sao phải vòng qua stablecoin thành thẻ rồi mới tiêu? Trung gian chắc chắn có hao hụt, nếu dùng stablecoin trực tiếp thì chuỗi ngắn hơn, trải nghiệm tốt hơn.
Với merchant, thêm một kênh thu stablecoin bản chất là thêm nguồn thu. Như trong thanh toán truyền thống, thêm một kênh ví là mở rộng được khách hàng.
Chúng tôi cũng thấy một số case, acquiring stablecoin mang lại user mới, không chỉ giúp user cũ trải nghiệm tốt hơn. Hiện tại quy mô còn nhỏ, nhưng càng kết nối sớm, khi merchant lớn lên, thói quen user tăng, tỷ lệ kênh này cũng sẽ tăng theo.
Động sát: Các công ty Fintech trưởng thành như Revolut sau 10 năm đã có quy mô, dữ liệu, năng lực compliance mạnh, dù không phải người đầu tiên làm tính năng mới cũng có thể nhanh chóng copy và phân phối cho hàng chục triệu user; so với đó, doanh nghiệp Crypto Native thường vẫn bị kìm hãm bởi gọi vốn, giấy phép, compliance. Đối mặt với lợi thế tiên phong này, các bạn cạnh tranh ra sao? Trong lộ trình Financial OS bạn nói, moat cốt lõi của Infini là gì?
Christian: Tôi nghĩ có thể nhìn từ hai góc độ. Đầu tiên là ngành Fintech bản thân không có network effect mạnh như sản phẩm social, không phải winner-takes-all.
Nhiều công ty Fintech nhỏ vẫn sống tốt, vì yếu tố cốt lõi khách hàng chọn là niềm tin.
Thực ra thời nào cũng có ông lớn, cũng không thiếu challenger. Đặt trong hôm nay, xu hướng này càng rõ. Một số big tech trong nước có thể nhanh chóng ra mắt tính năng bạn gây chú ý, rồi dùng tài nguyên gấp nhiều lần để đánh, tình huống này có và xác suất ngày càng cao.
Nhưng tôi không đặt trọng tâm vào chống copy, idea vốn không đáng giá, chức năng, giao diện đều có thể sao chép.
Thứ thực sự khó copy là lõi của một công ty, bạn đối xử với khách hàng thế nào, phục vụ khách hàng ra sao, đặc biệt là bạn có thực sự coi trọng tài sản của khách hàng, có sẵn sàng phản hồi 24/7 khi khách hàng gặp vấn đề không.
Hiện nay nhiều sản phẩm không khác biệt nhiều về chức năng, tốc độ lặp lại nhanh hơn, trải nghiệm người dùng được trau chuốt hơn, phản hồi kịp thời và kiên nhẫn lại là yếu tố quyết định.
Sứ mệnh thực sự của sản phẩm tài chính là bình đẳng hóa
Động sát: Nhiều quan điểm cho rằng đổi mới 20 năm qua chủ yếu dừng ở lớp phân phối, tối ưu trải nghiệm, nhưng logic dòng tiền vẫn truyền thống, dẫn đến đồng hóa, lợi nhuận mỏng, cạnh tranh khốc liệt. Là nhà sáng lập Fintech thế hệ mới, bạn muốn cải thiện điều gì nhất?
Christian: Tôi đồng ý với nhận định này, nhìn dài hạn, nhiều sản phẩm công nghệ tài chính quen thuộc thực ra đều ra đời trong 15 năm trở lại đây.
Thế hệ kỳ lân thành công đầu tiên đúng là đã đổi mới rất nhiều, nhưng phần lớn đổi mới vẫn nằm trong khuôn khổ ngân hàng, thanh toán truyền thống, bản chất vẫn là làm sản phẩm, trải nghiệm tốt hơn trên hệ thống cũ.
Trong khuôn khổ truyền thống này, có một vấn đề lâu dài khó giải quyết là ngưỡng vào. Nhiều sản phẩm công nghệ tài chính muốn người dùng sử dụng, điều kiện tiên quyết vẫn là phải có tài khoản ngân hàng truyền thống.
Bạn làm bao nhiêu đổi mới trên đó, cuối cùng vẫn phải đồng bộ nhiều thông tin, chi tiết xuống ngân hàng dưới; chỉ cần phụ thuộc vào giấy phép, hệ thống ngân hàng là không tránh khỏi những hạn chế này. Thứ hai là chi phí mạng lưới chuyển tiền, nhất là xuyên biên giới, phí cao, chuyển khoản nhỏ khó thực hiện, thời gian không ổn định, quy trình nhận diện, chống rửa tiền giữa các nước phức tạp.
Động sát: Giá trị capture của các bạn nằm ở đâu?
Christian: Với công ty ToB, một trong những giá trị lớn nhất tương lai là giúp doanh nghiệp có thể mở, sử dụng dịch vụ tài chính mà không cần dựa vào tài khoản ngân hàng truyền thống làm nền tảng. Với developer độc lập, đội nhóm nhỏ, công ty khởi nghiệp nhỏ, điều này giúp onboarding hiệu quả tăng theo cấp số.
Ưu thế của nhà sáng lập kiểu mới như chúng tôi là từ hạ tầng, công nghệ, hôm nay đã có thể làm kinh doanh toàn cầu hơn, đặc biệt là phủ nhanh thị trường mới nổi, cho user đăng ký, sử dụng tự do, mượt mà hơn.
Tất nhiên, về lâu dài ai cũng sẽ hướng tới compliance, giấy phép đầy đủ, nhưng giai đoạn đầu lộ trình khác nhau.
Về sản phẩm, chúng tôi cố gắng xây dựng mạng lưới thanh toán mới dựa trên stablecoin. Người chơi truyền thống cũng làm hướng này, nhưng phần lớn vẫn xoay quanh tổ chức thẻ như Visa, Mastercard để thanh toán.
Tôi cho rằng cơ hội lớn hơn chưa chắc chỉ nằm ở thanh toán xuyên biên giới B2B, mà ở những kịch bản gần với nơi giao dịch diễn ra hơn, làm sao để thế hệ nhà sáng lập mới dễ dàng nhận tiền và quản lý vốn, làm sao để ngay từ khi khởi nghiệp đã hướng tới thị trường toàn cầu, đó là giá trị mà stablecoin sắp hiện thực hóa.
Động sát: Thế hệ nhà sáng lập Fintech trước cũng từng thử “chuyên môn hóa”, ví dụ nhắm vào sinh viên, lao động thời vụ, thanh thiếu niên, nhưng cuối cùng đều buộc phải làm thành siêu App tổng hợp.
Christian: Tôi nghĩ đây không chỉ là logic của Fintech, mà là con đường cuối cùng của mọi ứng dụng, tăng trưởng thực sự thường đến từ giải quyết chính xác nỗi đau của một nhóm nhỏ.
Đầu tiên giải quyết triệt để nỗi đau đó, rồi mở rộng theo nhu cầu, phát hiện thêm vấn đề tương tự ở nhóm lân cận, rồi liên tục thiết kế, lặp lại, đẩy dần ranh giới.
Tất nhiên, doanh nghiệp đến một giai đoạn sẽ phân hóa, có nhà sáng lập chỉ muốn làm sâu một lĩnh vực nhỏ, đã giải quyết tốt thì giữ vững trận địa, phục vụ sâu, chuyên biệt hơn.
Cũng có người nghĩ xa hơn, muốn phục vụ nhiều người, nhìn thấy nhiều nhu cầu hơn, đồng thời từ góc độ kinh doanh cũng theo đuổi quy mô, lợi nhuận, con đường vốn hóa lớn hơn.
Động sát: Nếu dùng một câu để mô tả sản phẩm Fintech lý tưởng của bạn, bạn sẽ nói gì?
Christian: Sản phẩm tôi lý tưởng, cũng là thứ chúng tôi muốn làm trong tương lai, là một sự bình đẳng: đưa năng lực ngân hàng, dịch vụ tài chính đến với mọi người cần một cách công bằng, không phân biệt – đặc biệt là những ai muốn khởi nghiệp. Theo tôi, sứ mệnh thực sự của sản phẩm tài chính là ở đây.
Quan điểm quản trị của nhà sáng lập thế hệ mới
Động sát: Có người nói làm tài chính thì lớn tuổi hơn có lợi thế, bạn nghĩ sao?
Christian: Tôi nghĩ Fintech ưu ái nhà sáng lập lớn tuổi, nhiều kinh nghiệm là hiện tượng phổ biến ở châu Á, nhưng ở Âu Mỹ cũng có nhiều nhà sáng lập rất trẻ, xuất sắc.
Khác biệt chủ yếu là lựa chọn môi trường, hệ sinh thái, tôi hỏi nhiều nhà đầu tư, họ đúng là thích đầu tư cho người lớn tuổi, giàu kinh nghiệm hơn, nhất là ngành Fintech chịu quản lý, kiểm soát rủi ro mạnh, điều này hợp lý. Nhiều hố phải trải qua thời gian, kinh nghiệm mới biết, từ góc độ này họ có lợi thế hơn.
Nhưng tôi cũng không nghĩ tuổi tác là yếu tố quyết định, chúng tôi tuyển người cũng không lấy tuổi làm tiêu chí, lớn tuổi không có nghĩa thiếu đổi mới, trẻ cũng không chắc làm không tốt.
Quan trọng vẫn là hai điều, bạn đã từng vấp ngã chưa, và bạn hiểu, kiểm soát rủi ro đến đâu.
Đã ai cũng vấp ngã, biến số còn lại là tốc độ trưởng thành, lặp lại. Người trẻ có thể phải trả học phí, tôi cũng vậy, nhưng nếu tiến bộ nhanh, thực sự hiểu compliance, kiểm soát rủi ro, cũng có thể làm tốt.
Động sát: Bạn nói từng có thời gian giả vờ khởi nghiệp, giả ở đâu?
Christian: Đó là một trạng thái, nhất là một số nhà sáng lập lớn tuổi, từng làm quản lý ở big tech, sau khởi nghiệp dễ giữ thói quen cũ, nghĩ chỉ cần làm tốt vài việc quản lý là được, gọi vốn, tuyển người, định hướng. Đây đúng là trách nhiệm CEO, vì ngoài bạn không ai làm thay được.
Nếu nghĩ chỉ cần làm tốt ba việc này là mọi chuyện sẽ tự nhiên như ý, tôi nghĩ đó là ngụy biện, cũng là lý do nhiều người vấp ngã.
Thứ thực sự làm sản phẩm, đội ngũ nổi bật thường nằm ở chi tiết, từng chi tiết sản phẩm, từng câu copy, từng yếu tố thiết kế, từng cách thực hiện chức năng đều sẽ quyết định sản phẩm cuối cùng sẽ ra sao.
Quản lý đội ngũ cũng vậy. Không phải đội ngũ làm không tốt, mà nếu nhà sáng lập ban đầu tự làm mẫu, đặt tiêu chuẩn, sau này đội ngũ thực thi sẽ thuận lợi, dễ làm ra chất lượng đồng nhất cao.
Động sát: Thời gian này bạn chắc có nhiều cảm ngộ về quản trị tổ chức trong khởi nghiệp.
Christian: Ngoài chuyện đừng giả vờ khởi nghiệp, còn phải làm gương, bạn phải cùng đội ngũ ở tuyến đầu, ít nhất phải sẵn sàng tìm hiểu vấn đề. Nếu bạn không hiểu, không hứng thú, không tò mò tìm hiểu, đồng nghiệp khó coi đó là việc phải chịu trách nhiệm đến cùng.
Bạn không thể giỏi hết, nhưng thái độ rất quan trọng – để mọi người thấy bạn liên tục suy nghĩ, tiến bộ. Nhiều khi, sĩ khí là như vậy mà ra.
Tiếp theo là phải tìm đúng người. Tìm sai người nguy hiểm nhất không phải năng lực kém, mà là làm chậm tốc độ lặp lại của tổ chức. Có người rất tốt, nhưng hợp big tech hơn; vào startup thì không hợp, không theo kịp nhịp độ, giao hàng không đạt kỳ vọng.
Đặc điểm quan trọng nhất của startup là dám chọn lọc, càng sớm cho người không hợp rời đi, đồng thời liên tục tìm người phù hợp hơn.
Nhìn một đội startup mạnh hay không, là chất lượng trung bình có đủ cao không, tốt nhất ai cũng độc lập đảm đương, giao hàng giữ chất lượng cao. Tương lai với AI hỗ trợ, quy mô đội chắc chắn sẽ tinh gọn hơn, khó còn kiểu mở rộng hàng trăm, hàng nghìn người.
Nhưng càng là đội nhỏ, càng đòi hỏi mọi người cùng trình độ, vì bất kỳ ai tụt lại về thái độ, năng lực đều có thể kéo tụt tốc độ cả đội.
Vì vậy ngoài làm sản phẩm, liên tục đánh giá, điều chỉnh kịp thời, làm đội mạnh hơn là việc rất quan trọng.
Động sát: Vậy bạn chọn bạn đồng hành khởi nghiệp như thế nào?
Christian: Tôi coi trọng ba điều, quan trọng hơn kinh nghiệm, background, học vấn. Thứ nhất là tốc độ lặp lại và tò mò, tức là năng lực học hỏi. Nó không liên quan tuổi tác, nhất là chúng tôi làm lĩnh vực mới, gần như không có khuôn mẫu, cũng không có sản phẩm nào copy được, năng lực học, nghĩ là số một.
Ngoài ra, nếu ai đó đến giờ làm việc mà gần như không dùng AI hay công cụ tăng năng suất, tôi nghĩ họ thiếu ý thức tối ưu hóa hiệu quả.
Thứ hai là chủ nghĩa dài hạn, có thể cùng đội làm việc lâu dài. Nhiều người trong crypto quen kiếm tiền ngắn hạn, điều này hợp lý, nhưng chúng tôi không coi mình là công ty Web3/Crypto thuần túy, mà là làm sản phẩm, nền tảng Internet dài hạn.
Chúng tôi không lên kế hoạch phát coin, kiếm tiền ngắn hạn, nhiều khi phải hy sinh dòng tiền ngắn hạn để đổi lấy giá trị dài hạn. Quá trình này nhiều quyết định, ít chỗ sai, ai chỉ muốn kiếm tiền nhanh cũng không hợp với chúng tôi.
Thứ ba là tuyệt đối thẳng thắn. Startup càng nhiều tầng lớp, càng nhiều chính trị, càng kéo tụt hiệu suất và giao hàng. Ai cũng sẽ mắc sai lầm, bản thân tôi cũng vậy, tôi sẵn sàng thừa nhận. Nhưng quan trọng hơn là dám nói ra vấn đề, đừng im lặng vì lo ngại, nếu không cuối cùng mục tiêu của cả đội sẽ bị ảnh hưởng.
Động sát: Trong quá trình khởi nghiệp, ai là người bạn ngưỡng mộ nhất?
Christian: Nhà sáng lập Revolut, Revolut cũng là công ty tôi rất ngưỡng mộ. Họ có năng lực thực thi tuyệt đối, yêu cầu tiêu chuẩn đội ngũ cực cao.
Nhìn sản phẩm, Revolut ban đầu không có đổi mới mang tính cách mạng, phát hành thẻ, đổi ngoại tệ đều là chức năng cơ bản ngân hàng, nhưng tôi thực sự phục là ý chí, tốc độ đẩy của họ.
Ấn tượng chung là công ty châu Âu làm việc chậm, hiệu quả thấp, nhưng Revolut chứng minh châu Âu cũng có thể nhanh, quyết liệt như Internet Trung Quốc. Điểm mạnh là có thể trong thời gian ngắn copy tính năng cơ bản, rồi liên tục tối ưu, đánh bại bạn. Năng lực này rất mạnh, tôi cũng hy vọng chúng tôi có thể rèn luyện được.
Người thứ hai là thái độ quản lý đội ngũ của nhà sáng lập. Ông ấy có câu nổi tiếng get shit done, tôi còn lấy câu này làm chữ ký trên công cụ cộng tác nội bộ.
Nó không phải cổ vũ 996, cũng không phải ép người bằng quy định, mà là khi xây đội đã chọn lọc hai chiều, ai vào phải có trách nhiệm. Trách nhiệm thể hiện ở đâu? Thứ nhất là tò mò, thứ hai là muốn làm tốt, làm đến cùng.
Đằng sau là triết lý quản lý rất nghiêm khắc, yêu cầu đội cực cao, ai không đạt sẽ cho rời đi, tiêu chuẩn gần như vô tình này lại khiến sức chiến đấu, chất lượng đội rất mạnh, tiến độ nhanh.
Đây là điều tôi hướng tới, cũng muốn học theo. Tất nhiên cuối cùng ai cũng sẽ tìm ra phong cách quản lý riêng.
Động sát: Năm nay bạn được truyền cảm hứng hoặc thích nhất cuốn sách nào?
Christian: Đọc xong “Lệ chi của Trường An” mới thấy mình biết ít về nhà Đường, nên đọc liền ba cuốn liên quan. Đọc càng thấy cảm xúc, phần hay nhất của lịch sử thường không thể tách khỏi Lý Thế Dân, trải nghiệm của ông ấy truyền cảm hứng mạnh cho tôi, xưa đánh giang sơn và khởi nghiệp hôm nay thực ra rất giống, bản chất đều cần người lãnh đạo, dẫn dắt mọi người làm nên chuyện.
Đặc biệt ngưỡng mộ tấm lòng, tầm nhìn của Lý Thế Dân, điều này gần như được công nhận trong các hoàng đế. Ông có thể sau chiến thắng thu phục, tin tưởng, thậm chí trọng dụng kẻ thù cũ, đối thủ mạnh.
Nhà sáng lập cũng nên có tấm lòng như vậy, vì người xuất sắc thường khó bảo, khó thuyết phục. Nếu còn khiến họ tâm phục khẩu phục đi cùng, đó là năng lực rất hiếm, rất quan trọng.
Còn nữa là ông ấy cướp quyền bằng binh biến, thậm chí chống lại cha mình. Có lẽ vì tôi học triết, nên nghĩ một người trong hoàn cảnh nào sẽ làm điều bị coi là đại nghịch bất đạo trong khung đạo đức truyền thống?
Với tôi, chuyện này không đơn giản là tốt hay xấu, công hay tội. Nó giống như cung cấp một góc nhìn, có thể có một loại người ở trạng thái đạo đức khác. Cuối cùng mỗi người đối mặt hoàn cảnh khác nhau sẽ chọn thế nào, chuyện này rất đáng suy ngẫm, cũng đáng nghĩ lâu dài.
Động sát: Năm 2025 với bạn có lẽ hơi gập ghềnh, bạn sẽ viết gì trong tổng kết cuối năm?
Christian: Tôi thực sự mong 2025 qua nhanh (cười). Không phải năm nay chỉ có khó khăn, nhưng đúng là không dễ dàng. Nhưng nhìn lại tôi lại thấy rất may mắn, có thể trải qua nhiều chuyện ở tuổi này, cũng là năm tôi trưởng thành nhanh nhất.
Tổng kết cuối năm của tôi thực ra chỉ một điều, chỗ nào nếu làm lại tôi có thể làm tốt hơn? Nên rút ra bài học gì? Tất nhiên phần lớn thời gian vẫn nghĩ tiếp theo nên làm gì. Còn một điều may mắn nữa là trong quá trình này tôi nhận ra bên cạnh mình luôn có nhiều người, đồng nghiệp, bạn bè, gia đình cùng tôi vượt qua thời gian khó khăn này.
Đồng thời, năm nay cũng giúp tôi nhìn rõ hơn ai là người khi khó khăn vẫn cùng bạn giải quyết vấn đề, sẽ càng tin tưởng, càng muốn đồng hành lâu dài.
