"Sembrava così sbagliato": Colin Angle su iRobot, la FTC e l'accordo con Amazon che non è mai stato

Quando iRobot ha presentato istanza di fallimento secondo il Chapter 11 domenica scorsa, si è segnato la fine di un’era per una delle aziende di robotica più amate d’America. Il produttore di Roomba, che aveva venduto oltre 50 milioni di robot dal suo lancio nel 2002, era sopravvissuto a 35 anni di esperienze quasi fatali e sfide tecniche solo per essere sconfitto da quella che il fondatore Colin Angle definisce un’opposizione regolamentare “evitabile”.

Il crollo è seguito alla decisione di Amazon, nel gennaio 2024, di annullare l’acquisizione di iRobot da 1,7 miliardi di dollari dopo 18 mesi di indagini da parte della FTC e dei regolatori europei. In questa conversazione franca, Angle riflette su quello che descrive come un processo profondamente frustrante, il messaggio scoraggiante che invia agli imprenditori e la sua determinazione a proseguire con una nuova iniziativa nella robotica di consumo.

Questa intervista è stata modificata per lunghezza e chiarezza.

TC: Hai definito il fallimento “evitabile” e una “tragedia per i consumatori”. Raccontami cosa pensi che i regolatori abbiano sbagliato nel bloccare l’acquisizione da parte di Amazon.

CA: Penso che ci sia una vera lezione sul ruolo della FTC e della Commissione Europea. L’obiettivo, ovviamente, è evitare gli abusi che possono verificarsi nei monopoli e con l’obiettivo di proteggere la scelta dei consumatori e l’innovazione.

Quello che è successo è che iRobot e Amazon si sono unite con lo scopo dichiarato di creare più innovazione, più scelta per i consumatori, in un momento in cui la traiettoria di iRobot era onestamente diversa da quella di alcuni anni prima. Nell’UE, avevamo una quota di mercato del 12% [ma era] in calo, mentre il principale concorrente era presente sul mercato solo da tre anni, che è quasi la definizione di un mercato vivace e dinamico. Negli Stati Uniti, la quota di mercato di iRobot era più alta, ma anch’essa in calo e c’erano diversi concorrenti in crescita che portavano innovazione esterna sul mercato.

Questo avrebbe dovuto essere ovvio. Sarebbero dovute bastare tre o quattro settimane di indagine. Invece, ci sono stati un anno e mezzo di attesa, che hanno avuto un impatto molto difficile sulla capacità di gestire un’azienda e, infine, hanno portato al blocco dell’acquisizione.

Com’è stato in realtà questo processo di 18 mesi? Cosa vi è stato chiesto di fare?

La quantità di denaro e tempo spesi è indescrivibile. Non mi sorprenderebbe se fossero stati creati e consegnati oltre 100.000 documenti. iRobot ha investito una parte significativa dei nostri utili discrezionali per soddisfare i requisiti necessari per portare avanti la transazione. Amazon è stata costretta a investire molte, molte, molte volte di più. C’era un intero team, sia interno che esterno, di dipendenti, avvocati ed economisti che lavoravano per cercare di dimostrare, in tutti i modi possibili — perché sembrava che il nostro messaggio cadesse nel vuoto — che questa acquisizione non avrebbe creato una situazione monopolistica.

C’erano attività quotidiane per 18 mesi legate a questo. Forse la cosa più significativa, quando ho testimoniato come parte della deposizione, ho avuto la possibilità di camminare nei corridoi della FTC. Gli esaminatori avevano sulle porte degli uffici le stampe degli accordi bloccati, come trofei.

Trofei?

Per me, è sembrato così sbagliato come imprenditore che ha iniziato questa cosa letteralmente nel mio salotto e ha vissuto sei anni e mezzo senza mai avere abbastanza soldi in banca per pagare gli stipendi, riuscendo finalmente ad avere successo. Ecco un’agenzia la cui missione dichiarata è proteggere gli interessi dei consumatori e aiutare l’economia degli Stati Uniti, che festeggia come vittorie ogni volta che blocca una fusione o acquisizione, che in modo molto reale è il principale motore di creazione di valore per l’economia dell’innovazione.

Sono entrato in questa deposizione cercando un amico. È come dire: “Eccoci qui, ovviamente non siamo in una posizione di forza, e questa è una grande opportunità per noi. Siete contenti per noi?” Forse è solo la mia visione ingenua, ma non è stata l’accoglienza che ho ricevuto. Era: “Perché dovremmo mai lasciarglielo fare?” È come dire: perché è positivo per il consumatore — perché stimolerà l’innovazione.

Come pensi che ciò che è successo qui cambi i calcoli per i fondatori di startup che vedono l’acquisizione come strategia di uscita? Pensi che siamo in un mondo in cui le aziende tecnologiche americane non possono crescere tramite M&A?

Il rischio ha un effetto raggelante. Se sei un imprenditore, la tua unica opzione è sperare che non accada di nuovo. Il motivo per cui stiamo parlando è che spero che con le mie parole possa rendere meno probabile che accada di nuovo.

Ho fondato una nuova azienda e la mia visione sulla strategia di uscita e persino sulla strategia di commercializzazione è influenzata dalle esperienze avute in iRobot. Come potrebbe non esserlo? Quel precedente crea il rischio che accada di nuovo, e solo attraverso esperienze positive possiamo iniziare a ridurre l’ansia che le uscite su cui faccio affidamento — o, come venture capitalist, le uscite su cui investo assumendo che avverranno — si realizzino davvero. Quel rischio è incluso nella disponibilità a investire, nella valutazione delle operazioni e nel tasso di creazione di nuove aziende.

È difficile dire che ci siano X percentuali in meno di avvii o uscite imprenditoriali a causa del messaggio scoraggiante, ma di certo non ha aiutato. Gli imprenditori possono sfruttare ogni vantaggio che come nazione possiamo offrire. È un viaggio difficile. Quando va davvero a buon fine, dovrebbe essere una festa. La FTC è lì come salvaguardia contro esempi molto reali di cose andate troppo oltre. Credo molto nei pesi e contrappesi. Ma quando le cose vanno fuori equilibrio, il paese ne soffre.

Parliamo del percorso di iRobot. Il Roomba non è uscito fino a 12 anni dopo la fondazione dell’azienda. Raccontami di quei primi giorni.

iRobot era un gruppo di persone in un laboratorio accademico che dicevano: “Ci avevano promesso i robot. Dove sono i robot?” Se posso essere arrabbiato perché non ho i robot che ci erano stati promessi, dovrei fare qualcosa al riguardo. Se non noi, chi? Se non ora, quando?

Uno dei co-fondatori, il mio professore Rod Brooks, aveva sviluppato una tecnologia di intelligenza artificiale che permetteva di incorporare l’intelligenza artificiale in robot a basso costo. La missione dell’azienda era costruire cose interessanti, offrire un ottimo prodotto, divertirsi, guadagnare e cambiare il mondo.

Il primo business plan era “missione privata sulla luna, vendere i diritti del film”. Forse siamo stati la prima azienda a fallire esattamente in questo. Ma la tecnologia che abbiamo sviluppato ha portato a contributi alla missione Mars Pathfinder — il mio nome è su Marte. Abbiamo costruito robot che sono andati nel Golfo del Messico dopo il disastro della Deepwater Horizon. Abbiamo costruito il PackBot, che è stato il primo robot mai impiegato in una missione di combattimento per l’esercito americano, è entrato nelle grotte in Afghanistan ed è diventato il metodo principale per disinnescare ordigni esplosivi improvvisati. Ricevevamo cartoline: “Oggi mi hai salvato la vita.”

Quando è avvenuto il disastro di Fukushima, abbiamo donato robot per un valore di mezzo milione di dollari al Giappone. Abbiamo inviato sei persone per addestrare i dipendenti della Tokyo Electric Power Company. Quei robot sono stati i primi a entrare nelle porte del reattore, hanno mappato i livelli di radiazione e trovato un percorso in cui un dipendente poteva correre, raggiungere la sala di controllo, lavorare per un minuto e mezzo, uscire e ricevere solo una dose di radiazione pari a quella di una vita. Ci è stato riconosciuto il merito di aver permesso lo spegnimento del reattore.

E poi al dodicesimo anno, il Roomba?

Avevo un team che lavorava su giocattoli, e uno dei ragazzi disse: “Colin, penso che sia il momento, possiamo farlo. Possiamo finalmente fare l’aspirapolvere.” Io: “Ok, ecco 15.000 dollari. Due settimane. Vediamo cosa riuscite a fare.” Due settimane dopo sono tornati e hanno detto: “Ehi, non è male. Forse c’è qualcosa qui.” Abbiamo racimolato un po’ di soldi [per costruirli]. Un anno e mezzo dopo, ho convinto il mio consiglio che potevamo costruire 10.000 di questi robot e li abbiamo lanciati.

È stato davvero il mondo dei media a dare risalto alla storia. Non avevamo soldi per il marketing. I giornalisti erano affascinati perché tendevamo a fare cose interessanti e reali, e non potevano credere che un robot aspirapolvere potesse davvero funzionare. [La reazione fu:] “Mio Dio, funziona davvero.” Abbiamo finito per vendere 70.000 robot nei primi tre mesi. Poi quasi siamo falliti l’anno successivo.

Perché non riuscivate a soddisfare la domanda?

Perché abbiamo sbagliato. La stampa ha generato questa enorme domanda iniziale — 70.000 robot. Quindi l’anno successivo ne avremmo fatti quattro volte tanto. Abbiamo prodotto 300.000 robot. Abbiamo persino realizzato uno spot televisivo, ma eravamo un gruppo di ingegneri nerd, quindi è stato un totale fallimento. Dopo il Cyber Monday ci siamo ritrovati con 250.000 robot in magazzino tipo: “Oh mio Dio, il mondo sta per finire.”

Poi è successa una cosa positiva. Il responsabile del nostro sito web disse: “Perché ieri le vendite sono quadruplicate?” Non avevamo fatto nulla. Quello che era successo era che Pepsi aveva iniziato a trasmettere uno spot TV con Dave Chappelle. Entra in una bellissima casa, prende una patatina, e un Roomba esce. Lui dice: “Un aspirapolvere!” Getta la patatina, l’aspirapolvere la mangia, poi lo insegue. Gli strappa i pantaloni. Si alza in boxer. Appare una bellissima donna e lui dice: “Il tuo aspirapolvere mi ha mangiato i pantaloni.” Abbiamo venduto 250.000 robot in due settimane e ci siamo resi conto che non sapevamo nulla di marketing.

Wow! Non avevate idea che Pepsi stesse inserendo il vostro prodotto nel suo spot?

Nessuna idea. È stato pazzesco. Cerchi di fare del bene per così tanto tempo e vieni colpito in faccia così tante volte, e poi a volte succede qualcosa di buono. Si potrebbe dire che grazie a quel momento folle, oggi abbiamo i robot. Quando pensiamo a quanto sia fragile questo percorso — i gatti che cavalcano i Roomba sono stati una parte importante del nostro successo. Ha senso? No, per niente. Ma di certo non ci aspettavamo decine di miliardi di visualizzazioni di gatti che cavalcano i Roomba.

Ad un certo punto avete iniziato a vedere concorrenti cinesi come Roborock ed Ecovacs adottare la navigazione lidar anni prima di iRobot. Perché avete continuato così a lungo con la navigazione basata sulla visione?

Abbiamo esplicitamente deciso di non mettere i laser sul robot. Avevamo la tecnologia decenni fa perché è una tecnologia senza sbocco. Sotto la mia direzione strategica, avremmo investito ogni centesimo di costo in un sistema di navigazione e comprensione situazionale basato sulla visione. La tua Tesla non ha un laser. È tutta basata sulla visione. Almeno Elon è d’accordo con me.

Il nostro piano strategico era che Roomba diventasse molto più di un semplice aspirapolvere per la casa. Per farlo, deve capire di più. I laser non sono una tecnologia avanzata — esistono da decenni. Sono una soluzione rapida per una parte dei problemi che un robot domestico deve affrontare. Un laser non ti dirà mai se hai davvero pulito il pavimento o meno.

È assolutamente vero che la concorrenza cinese arrivava con prezzi più bassi. Siamo stati lenti nel costruire un robot due-in-uno — credevamo che separando lavaggio e aspirazione si potesse offrire una migliore esperienza al cliente. Il cliente ha votato che ci sbagliavamo, e va bene così. Siamo stati sicuramente i primi nell’auto-evacuazione, i primi nella navigazione. Siamo stati anche, cosa importante, esclusi dal mercato cinese, che è il più grande mercato per la robotica di consumo al mondo. Questo non ha aiutato.

Quali insegnamenti dalla tua esperienza in iRobot condivideresti con altri imprenditori della robotica?

La prima cosa che dico a tutti gli imprenditori della robotica è: assicuratevi di capire il vostro mercato in modo da costruire qualcosa che offra più valore di quanto costi crearlo. I robot sono così entusiasmanti, così sexy che è davvero facile convincersi di star facendo qualcosa che cambierà il mondo, se solo i consumatori fossero abbastanza intelligenti da capirlo. È un’equazione piuttosto difficile.

La tecnologia, spesso, nel campo della robotica è molto più avanti dei business plan che possono sfruttarla. Una delle trappole è pensare alla robotica come a una cosa invece che a una cassetta degli attrezzi. Appena dici: “Costruirò un robot”, e ti metti a costruire il tuo umanoide — lo fai davvero perché capisci un problema che vuoi risolvere, o sei innamorato di costruire la tua cosa?

Quando ho fondato iRobot, si dava per scontato che i robot avrebbero aspirato i pavimenti costruendo umanoidi che spingevano aspirapolvere verticali. Quando abbiamo costruito il primo Roomba, chiedevamo alle persone: “È un robot?” La gente rispondeva: “No, non è un robot. Un robot ha braccia, gambe e una testa.” Eppure Roomba all’epoca costava 10.000 volte meno di un umanoide che spingeva un aspirapolvere verticale.

La sfida dell’imprenditoria è superare il romanticismo e l’opportunità, innamorarsi della propria tecnologia e arrivare all’applicazione che si vuole risolvere. Capisci il tuo consumatore, capisci il problema che vuoi risolvere — perché è complicato, la robotica è costosa e ci vuole molta energia per farla bene.

Hai menzionato di aver fondato una nuova azienda. Cosa puoi dirmi a riguardo?

Siamo in modalità stealth, ma ti do un indizio generale. È rivolta ai consumatori. Stiamo davvero guardando al fatto che la maggior parte delle cose che i robot possono fare per soddisfare bisogni insoddisfatti richiedono che interagiamo con altre persone. Quindi, come costruiamo un robot che abbia davvero una sufficiente sofisticazione emotiva — non a livello umano, ma abbastanza — per costruire un co-personaggio duraturo che abbia senso nel tempo e usare questo per applicazioni legate alla salute e al benessere?

Sarà fantastico. Sono così entusiasta. Mi ha dato entusiasmo ed energia avere la possibilità di usare questa nuova cassetta degli attrezzi e continuare il mio percorso per costruire i robot che ci erano stati promessi. In realtà non sono cambiato molto da quando ero uno studente laureato che diceva: “Oh mio Dio, ci avevano promesso i robot e non abbiamo ancora quelli che voglio.” Ho passato 30 anni a costruire il miglior robot per la pulizia dei pavimenti al mondo, e ora ho la possibilità di fare qualcos’altro.

Per saperne di più da questa intervista con Angle, incluso il suo parere sul fatto che i robot umanoidi funzioneranno mai, ascolta il podcast StrictlyVC Download di TechCrunch — nuovi episodi ogni martedì, e la conversazione completa sarà presto disponibile.