Me voy a "tranquilizar": la última carta de Buffett a los accionistas (texto completo)

Queridos accionistas de Berkshire Hathaway:

Ya no escribiré el informe anual de Berkshire, ni haré largos discursos en la reunión de accionistas. Como dicen los británicos, voy a “callarme”.

Más o menos.

Greg Abel será el responsable de la compañía a finales de este año. Es un gestor excepcional, trabajador incansable y un comunicador honesto. Le deseo un mandato largo.

Seguiré comunicándome con los accionistas de Berkshire y con mis hijos a través de la carta anual de Acción de Gracias. Los accionistas individuales de Berkshire son un grupo muy especial, generosos al compartir su riqueza con quienes no han tenido tanta suerte. Disfruto mucho esta oportunidad de mantener el contacto. Este año, permítanme primero recordar algunas anécdotas, luego hablar sobre mis planes para la distribución de las acciones de Berkshire y, finalmente, compartir algunas reflexiones empresariales y personales.

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Fue en 1938, cuando los hospitales de Omaha estaban divididos entre “hospitales católicos” y “hospitales protestantes”, una clasificación que entonces parecía natural.

Nuestro médico de familia, Harley Hotz, era un amable católico que llevaba siempre su maletín negro de médico a las visitas a domicilio. Me llamaba “Skipper” y cobraba poco por cada consulta. En 1938, cuando tuve un fuerte dolor abdominal, el Dr. Hotz vino a examinarme y dijo que mejoraría por la mañana.

Luego regresó a casa, cenó y jugó varias partidas de bridge. Pero esa noche, seguía preocupado por mis extraños síntomas, así que me llevó al hospital St. Catherine para una apendicectomía de urgencia. Pasé las siguientes tres semanas como si estuviera en un convento, disfrutando de ser el “centro de atención”. Ya entonces me gustaba hablar —sí, incluso en esa época— y las monjas disfrutaban escuchándome.

Lo mejor fue que mi querida tía Edie me regaló un kit profesional de toma de huellas dactilares. Inmediatamente tomé las huellas de todas las monjas que me cuidaban. (Probablemente fui el primer niño protestante que vieron en el hospital St. Catherine, y no sabían muy bien qué hacer...)

Mi teoría —totalmente descabellada, por supuesto— era que algún día una monja podría desviarse del buen camino, y el FBI descubriría que nunca se habían tomado las huellas de las monjas. Admiraba profundamente al FBI y a su director, J. Edgar Hoover, y fantaseaba con que Hoover vendría a Omaha a revisar mi valiosa colección de huellas. Juntos atraparíamos a la “monja caída”, y los medios nacionales contarían mi heroica hazaña.

Evidentemente, nada de eso ocurrió. Pero irónicamente, años después resultó que quizá debí haber tomado las huellas de Hoover, ya que acabó deshonrado por abuso de poder.

Así era Omaha en los años 30: mis amigos y yo soñábamos con trineos, bicicletas, guantes de béisbol y trenes eléctricos. Permítanme contarles sobre algunos niños de esa época que crecieron cerca de mí y que, aunque entonces no lo sabía, influyeron profundamente en mi vida.

El primero es Charlie Munger, mi amigo de 64 años. En los años 30, Charlie vivía a solo una manzana de mi casa actual.

Por desgracia, no coincidimos entonces. Charlie es seis años y ocho meses mayor que yo; en el verano de 1940 trabajó en la tienda de comestibles de mi abuelo, ganando dos dólares por diez horas de trabajo. (La frugalidad es genética en los Buffett.) Al año siguiente, yo también trabajé allí, pero no nos conocimos hasta 1959, cuando él tenía 35 años y yo 28.

Tras la Segunda Guerra Mundial, Charlie se graduó en la Facultad de Derecho de Harvard y se estableció en California. Sin embargo, siempre decía que su infancia en Omaha le marcó profundamente. Durante más de sesenta años, Charlie ha sido mi mayor influencia, mi mejor maestro y mi “hermano mayor” protector. A veces discrepamos, pero nunca discutimos. Jamás me dijo “te lo advertí”.

En 1958, compré la única casa que he tenido en mi vida. Por supuesto, en Omaha, a unas dos millas de donde crecí (más o menos), a menos de dos manzanas de la casa de mis suegros, a seis manzanas de la tienda de comestibles Buffett y a solo seis o siete minutos en coche de mi oficina.

Ahora quiero mencionar a otro omahense, Stan Lipsey. En 1968 vendió el Omaha Sun (un semanario) a Berkshire y, diez años después, se mudó a Buffalo a mi invitación. En ese momento, el Buffalo Evening News de Berkshire estaba en una feroz competencia con su rival, que publicaba el único dominical de Buffalo. Nuestra situación era crítica.

Stan creó un nuevo producto dominical y, años después, ese periódico, que antes perdía dinero, logró más del 100% de rentabilidad anual (antes de impuestos) sobre nuestra inversión inicial de 33 millones de dólares. Para Berkshire, era una suma importante en ese momento.

Stan vivía a unas cinco manzanas de mi casa. Uno de sus vecinos era Walter Scott, Jr. Quizás recuerden que Walter trajo MidAmerican Energy a Berkshire en 1999 y fue miembro de nuestro consejo hasta su muerte en 2021. Fue un líder filantrópico de Nebraska, recordado en Omaha y en todo el estado.

Walter estudió en Benson High School, la escuela a la que yo también habría asistido, de no ser porque en 1942 mi padre derrotó inesperadamente a un congresista que llevaba cuatro mandatos. La vida está llena de sorpresas.

Y aún hay más.

En 1959, la joven pareja Don Keough vivía justo enfrente de mi casa, a unos 100 metros de donde vivió la familia Munger. Don era entonces vendedor de café, pero más tarde fue presidente de Coca-Cola y un leal director de Berkshire.

Cuando lo conocí, su salario anual era de 12,000 dólares, y junto a su esposa Mickie criaban a cinco hijos, todos en escuelas católicas (con matrículas nada baratas).

Nuestras familias se hicieron amigas rápidamente. Don creció en una granja en el noroeste de Iowa, se graduó en Creighton University en Omaha y se casó joven con Mickie, una chica de Omaha. Tras unirse a Coca-Cola, se convirtió en una leyenda dentro y fuera de la empresa.

En 1985, Don era presidente de Coca-Cola cuando lanzaron la fallida “New Coke”. Pronunció un famoso discurso, pidió disculpas al público y restauró la “Coca-Cola clásica”. Bromeaba diciendo que las cartas dirigidas al “Comandante en Jefe Idiota” llegaban directamente a su escritorio. Su discurso de “marcha atrás” es un clásico y está disponible en YouTube. Admitió sinceramente que Coca-Cola pertenecía realmente al público, no a la empresa. Después, las ventas aumentaron.

Pueden ver su excelente entrevista en CharlieRose.com. (Las entrevistas con Tom Murphy y Kay Graham también valen la pena.) Como Charlie Munger, Don siempre mantuvo las cualidades del medio oeste: entusiasmo, sinceridad y autenticidad estadounidense.

Por último, menciono a Ajit Jain, de la India, y a nuestro próximo CEO canadiense Greg Abel, quienes vivieron muchos años en Omaha a finales del siglo XX. De hecho, Greg vivió en la calle Farnam en los años 90, a pocas manzanas de mi casa, aunque nunca nos cruzamos entonces.

¿Será que Omaha tiene tan buen feng shui?

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En mi adolescencia viví en Washington D.C. (mi padre era congresista entonces) y en 1954 fui a Manhattan, creyendo haber encontrado un “trabajo permanente”. Allí recibí el cuidado de Ben Graham y Jerry Newman, y conocí a muchos amigos para toda la vida. Nueva York tiene un encanto único —y aún lo conserva—. Sin embargo, en 1956, solo un año y medio después, regresé a Omaha y nunca más me mudé.

Desde entonces, mis tres hijos y varios nietos crecieron en Omaha. Todos asistieron a escuelas públicas (y se graduaron en la misma secundaria, que también formó a mi padre (promoción de 1921), a mi primera esposa Susie (1950), a Charlie, Stan Lipsey, Irv y Ron Blumkin —quienes ayudaron a Nebraska Furniture Mart a prosperar— y a Jack Ringwalt (1923), quien fundó National Indemnity Company y la vendió a Berkshire en 1967, convirtiéndose en la base de nuestro gran negocio de seguros).

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Estados Unidos tiene muchas grandes empresas, escuelas e instituciones médicas, cada una con ventajas y talentos únicos. Pero me considero muy afortunado de haber conocido a tantos amigos, haber tenido dos esposas, recibir una excelente educación pública, conocer a muchos adultos interesantes y amables en Omaha desde joven, y hacer amigos de diversos orígenes en la Guardia Nacional de Nebraska. En resumen, Nebraska es mi hogar.

Mirando atrás, estoy convencido de que, de no haberme asentado en Omaha, ni Berkshire ni yo habríamos alcanzado nuestros logros actuales. El centro de Estados Unidos es un lugar excelente para nacer, formar una familia y desarrollar una carrera. Se podría decir que nací con “el billete ganador”.

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Ahora, hablemos de mi avanzada edad. La genética familiar no me ha ayudado mucho —el récord de longevidad era de 92 años (aunque los registros se vuelven confusos cuanto más atrás se mira)— hasta que yo lo superé. Pero siempre he contado con médicos de Omaha inteligentes, amables y responsables, desde Harley Hotz hasta hoy. Al menos en tres ocasiones, médicos a pocas millas de casa me salvaron la vida. (Aunque hace tiempo que dejé de tomar huellas a las enfermeras. A los 95 años aún se toleran algunas excentricidades, pero todo tiene un límite.)

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Vivir tanto tiempo requiere muchísima suerte: cada día hay que esquivar cáscaras de plátano, desastres naturales, conductores ebrios, distraídos, rayos, etc.

Pero la diosa fortuna es voluble y muy injusta. Muchas veces, los líderes y los ricos reciben mucha más suerte que el resto, y rara vez lo admiten. Los hijos de ricos nacen financieramente asegurados de por vida, mientras que otros caen en la pobreza o sufren discapacidades físicas o mentales que les arrebatan todo lo que yo siempre di por hecho. En muchas regiones densamente pobladas del mundo, mi vida habría sido miserable, y la de mis hermanas aún peor.

Nací en 1930 en Estados Unidos, sano, con inteligencia suficiente y siendo hombre blanco. ¡Vaya! Gracias, diosa fortuna. Mis hermanas eran igual de inteligentes y de mejor carácter, pero su destino fue muy distinto. La diosa fortuna me visitó muchas veces, pero no suele pasar mucho tiempo con los nonagenarios. La suerte se acaba. En cambio, el “Padre Tiempo” parece encontrarme cada vez más interesante. Nunca ha sido derrotado; todos acabamos en su lista de “victorias”. Cuando el equilibrio, la vista, el oído y la memoria empiezan a fallar, sabes que ya ha empezado a escribir en tu cuenta.

He envejecido más tarde que otros —el envejecimiento llega a cada uno de forma distinta— pero, una vez llega, no se va.

Sorprendentemente, me siento bastante bien en general. Aunque me muevo lento y leo con dificultad, sigo yendo a la oficina cinco días a la semana y trabajo con gente excelente. Ocasionalmente tengo alguna idea útil o recibo propuestas de colaboración. Dada la escala de Berkshire y el mercado, las oportunidades son pocas, pero existen.

Sin embargo, mi “longevidad inesperada” trae consecuencias importantes para mi familia y mi filantropía.

Hablemos de ello.

¿Qué pasará después?

Mis tres hijos ya han superado la edad típica de jubilación: tienen 72, 70 y 67 años. Sería un error esperar que los tres tengan la misma suerte que yo de envejecer lentamente. Para asegurarme de que puedan gestionar casi toda mi herencia antes de que los fideicomisarios sucesores tomen el relevo, debo acelerar las donaciones en vida a sus tres fundaciones. Ahora están en la cima de su experiencia y sabiduría, pero aún no son ancianos. Este “periodo dorado” no durará mucho.

Por suerte, ajustar el rumbo no es difícil. Pero hay otro factor a considerar: quiero conservar parte de las acciones clase “A” hasta que los accionistas de Berkshire confíen en Greg como lo hicieron en Charlie y en mí. Esa confianza no tardará mucho en consolidarse. Mis hijos apoyan a Greg al 100%, al igual que el consejo de Berkshire.

Mis hijos ahora tienen la madurez, inteligencia, energía e intuición para gestionar grandes fortunas. Además, vivirán mucho más que yo y podrán adaptarse a cambios en la fiscalidad o en la normativa filantrópica. El mundo puede cambiar drásticamente y deberán adaptarse. Dirigir todo desde la tumba nunca ha funcionado, y nunca lo he pretendido.

Por suerte, mis hijos heredaron los fuertes genes de su madre. Con los años, he mejorado como ejemplo para ellos, pero nunca podré igualar a su madre.

Si alguno de ellos fallece prematuramente o pierde capacidad, hay tres fideicomisarios suplentes. No tienen orden de preferencia ni están asignados a un hijo concreto. Los tres son personas excepcionales, sabias y sin conflictos de interés.

He asegurado a mis hijos que no tienen que hacer milagros ni temer al fracaso o los contratiempos. Todo eso forma parte de la vida; yo mismo lo he vivido. Solo deben hacerlo un poco mejor que el promedio del gobierno o de las organizaciones filantrópicas privadas —al fin y al cabo, todos los sistemas de redistribución de riqueza tienen defectos.

En mi juventud, imaginé muchos grandes planes filantrópicos. Aunque soy terco, la realidad demostró que no eran viables. A lo largo de los años, he visto a muchos políticos, herederos e incluso fundaciones excéntricas gestionar mal la riqueza.

Si mis hijos lo hacen bien —aunque solo sea “de manera decente”— su madre y yo estaremos orgullosos. Tienen buen instinto y han acumulado años de experiencia, desde gestionar pequeños fondos de decenas de miles de dólares hasta administrar más de 500 millones en activos filantrópicos.

A todos les gusta trabajar mucho por los demás, aunque cada uno tiene sus propias prioridades.

Mi decisión de acelerar las donaciones en vida no significa en absoluto que haya perdido la confianza en el futuro de Berkshire. Greg Abel ha superado todas mis expectativas. Conoce nuestros negocios y equipos incluso mejor que yo, y puede dominar rápidamente asuntos que muchos otros CEO ni siquiera considerarían. No puedo imaginar a nadie mejor para gestionar su riqueza —ya sean empresarios, asesores, académicos o funcionarios.

Greg comprende profundamente el potencial y los riesgos de nuestro negocio de seguros, mucho más que la mayoría de los veteranos del sector. Espero que goce de buena salud y lidere durante décadas. Con suerte, Berkshire podría necesitar solo cinco o seis CEO en los próximos cien años. Debemos evitar especialmente a los gestores que solo buscan jubilarse a los 65, presumir de riqueza o fama.

Una realidad poco agradable es que, a veces, un CEO leal y excelente —ya sea de la matriz o de una filial— puede desarrollar demencia, Alzheimer u otra enfermedad crónica.

Charlie y yo nos hemos encontrado con esto varias veces y no actuamos a tiempo. Eso sería un gran error. El consejo debe estar alerta ante estos riesgos, y el CEO debe vigilar lo mismo en las filiales. Es fácil decirlo, difícil hacerlo; podría citar varias grandes empresas como ejemplo. Mi único consejo: los consejeros deben estar atentos y atreverse a hablar.

En mi vida, los reformadores han intentado varias veces “avergonzar” a los altos directivos publicando la relación entre el salario del CEO y el salario medio de los empleados. El resultado: los informes pasaron de menos de 20 páginas a más de cien.

Pero las buenas intenciones salieron mal. Según mi experiencia, la mayoría de los CEO, al ver el salario de sus rivales, insinúan al consejo que ellos también deberían ganar más. Por supuesto, también aumentan la remuneración de los consejeros y eligen cuidadosamente a los miembros del comité de remuneraciones. Las nuevas normas no traen equidad, sino comparación. Así comienza la espiral de aumentos. Lo que inquieta a los CEO ricos no es cuánto tienen, sino que otros tengan más. La envidia y la codicia siempre van de la mano.

Y nunca he visto a un asesor recomendar recortar seriamente el salario del CEO o de los consejeros.

En general, las empresas de Berkshire tienen perspectivas algo mejores que la media, incluyendo algunas “joyas” de tamaño considerable y poca correlación entre sí. Sin embargo, a diez o veinte años vista, seguro que muchas empresas superarán a Berkshire —nuestra escala lo determina.

La probabilidad de que Berkshire sufra un golpe devastador es menor que la de cualquier empresa que conozca. Además, la dirección y el consejo de Berkshire están más alineados con los intereses de los accionistas que la mayoría de las empresas que he conocido (y no son pocas). Finalmente, Berkshire siempre operará de manera que sea un activo para Estados Unidos y evitará cualquier acción que la convierta en un mendigo. Con el tiempo, nuestros gestores se volverán bastante ricos —tienen grandes responsabilidades— pero no buscan crear dinastías familiares ni ostentar riqueza.

Nuestro precio de las acciones fluctúa a veces violentamente, incluso cayendo un 50% en ocasiones; en los 60 años de la actual dirección, esto ha ocurrido tres veces. No desesperen: Estados Unidos se recuperará, y Berkshire también.

Algunas reflexiones finales

Quizá suene a consuelo, pero puedo decir con alegría que estoy más satisfecho con la segunda mitad de mi vida que con la primera. Mi consejo: no se castiguen por errores pasados —aprendan algo de ellos y sigan adelante. Nunca es tarde para mejorar. Encuentren buenos modelos a seguir y aprendan de ellos. Pueden empezar por Tom Murphy, el mejor ejemplo.

Piense en Alfred Nobel —el creador del Premio Nobel—. Se dice que, cuando murió su hermano, un periódico publicó por error su obituario, y al leerlo, Nobel se sorprendió y decidió cambiar el rumbo de su vida.

No esperen que la redacción de un periódico se equivoque: piensen cómo les gustaría que los describieran en su obituario y vivan de manera que merezcan esas palabras.

La grandeza no se logra acumulando riqueza, fama o poder político. Cuando ayudas a otros de mil maneras, también ayudas al mundo entero. La bondad no cuesta nada y es invaluable. Creas o no en la religión, es difícil encontrar una mejor regla de conducta que “no hagas a los demás lo que no quieras para ti”.

Escribo esto como alguien que muchas veces no fue lo suficientemente considerado, cometió muchos errores y, al mismo tiempo, tuvo la suerte de aprender de grandes amigos cómo hacerlo mejor (aunque aún estoy lejos de la perfección). Recuerden siempre que el conserje y el CEO son personas completas por igual.

Feliz Día de Acción de Gracias a todos los que lean esta carta. Sí, incluso a los desagradables; nunca es tarde para cambiar. Recuerden agradecer a este país —Estados Unidos— que les ha dado las mayores oportunidades. Pero también reparte los resultados de forma caprichosa y parcial. Elijan bien a sus modelos y esfuércense por imitarlos. Quizá nunca alcancen la perfección, pero siempre pueden ser mejores.